Benötigen wir klar definierte Innova­ti­ons­pro­zesse? Wie müssen diese aussehen?

Viele Unter­nehmen unter­scheiden nicht ausrei­chend zwischen Innova­ti­ons­pro­zessen und Prozessen zur Produkt­ent­wicklung, wie z.B. die Vorent­wicklung. Damit schränken sie ihre Innova­ti­ons­fä­higkeit und zukunfts­ori­en­tierte Gestaltung des Unter­nehmens einund generieren gleich­zeitig Konflikte im Unter­nehmen. Im Folgenden möchten wir auf die Bedeutung von klar definierten und maßge­schnei­derten Innova­ti­ons­pro­zessen hinweisen und eine Orien­tie­rungs­hilfe geben, welche Vorge­hens­mo­delle in Abhän­gigkeit vom Innova­ti­onsgrad und der Innova­ti­ons­dy­namik zu verfolgen sind.

Von Friedhelm Böttcher und Karl-Michael Schumann

Innovation kann ein sehr komplexes Unter­fangen sein, das oft nicht erfolg­reich ist. In vielen Fällen kann die Ursache hierfür auf eine nicht ausrei­chend entwickelte Innova­ti­ons­kultur in Kombi­nation mit einem mangel­haften, beschränkten oder sogar fehlenden syste­ma­ti­schen Innova­ti­ons­ma­nagement zurück­ge­führt werden:

  • Die Prozesse und Vorge­hens­mo­delle zur Entwicklung von Innova­tionen sind nicht ausrei­chend klar definiert und werden oft nicht angemessen gemanagt. Diese Situation ist häufig dann anzutreffen, wenn das Innova­ti­ons­vor­haben nicht zu den bishe­rigen Erfah­rungs­feldern oder Tätig­keits­be­reichen des Unter­nehmens passt.
  • Das Vorgehen in einzelnen Innova­ti­ons­pro­jekten passt nicht zum angestrebten oder notwen­digen Innova­ti­onsgrad und der für den Markt­erfolg notwen­digen Innova­ti­ons­dy­namik.
  • Die Fähigkeit oder der Wunsch eines Unter­nehmens zum proak­tiven Agieren und zur schnellen Reaktion auf Verän­de­rungen in seinem Geschäfts­umfeld ist nicht ausrei­chend stark entwickelt.

Dies hat zur Folge, dass

  • Entschei­dungs­trägern die notwendige Sicherheit fehlt und so Entschei­dungen überhaupt nicht, halbherzig oder zu spät getroffen werden,
  • Innova­ti­ons­pro­jekte aufgrund der konkur­rie­renden Anfor­de­rungen des Tages­ge­schäfts nicht ausrei­chend ausge­stattet sind. Es gelingt nicht, die verschie­denen Kompe­tenzen des Unter­nehmens ausrei­chend in die Innova­ti­ons­pro­jekte einzu­bringen, was zur Ressour­cen­ver­schwendung führt,
  • die innova­tivsten Mitar­beiter demoti­viert werden und das Unter­nehmen verlassen. Die Heraus­for­derung “Innovation” ist verbrannt und die Fähigkeit des Unter­nehmens zu verändern und zu verbessern ist für eine lange Zeit beschädigt.

Um dies zu verhindern, müssen sich Unter­nehmen inten­siver mit der Gestaltung ihres Innova­ti­ons­sy­stems ausein­an­der­setzen und eine zusam­men­hän­gende Innova­ti­ons­ar­chi­tektur aufbauen[1].

Bild 1: Die Innova­ti­ons­ar­chi­tektur als Grundlage eines agilen Innova­ti­ons­ma­nage­ments

Was ist ein “Innova­ti­on­prozess”?

Der integrierte Innova­ti­ons­prozess von der Ideen­findung bis zum Innova­ti­ons­erfolg stellt einen entschei­denden Ausschnitt der Innova­ti­ons­ar­chi­tektur dar. Dabei verstehen wir unter dem Begriff „Innova­ti­ons­prozess“ hier einen zusam­men­hän­genden Satz von Aktivi­täten und Entschei­dungen, die konkrete Beiträge generieren, die notwendig sind, um Innova­tionen erfolg­reich zu reali­sieren. Die einzelnen Beiträge müssen dabei definierte Erfolgs­kri­terien erfüllen.

Dabei können vier operative Elemente des Innova­ti­ons­pro­zesses unter­schieden werden:

  1. Das Front-End of Innovation (FEI): Die Entwicklung von Innova­ti­ons­ideen und ‑konzepten
  2. Das Back-End of Innovation (BEI): Die Entwicklung von Angeboten und Leistungen zur Markt­reife
  3. Go-To-Market (GtM): Die Ausführung des „Launch-Planes“ zur Lancierung und Verbreitung des Angebots bzw. der Leistung in einem Markt oder zur Generierung eines neuen Marktes
  4. Customer Feed – Back und Integration: Die Zusam­men­arbeit mit Kunden zum fortschrei­tenden Verständnis der Konse­quenzen des erwor­benen Angebotes bzw. der Leistung auf Seiten der Kunden und zum Start eines darauf aufbau­enden neuen Innova­ti­ons­zyklus

Die vier Elemente unter­scheiden sich grund­sätzlich in Bezug auf (a) ihre Leistungen, (b) ihre Ausgangs­punkte, © ihre Charaktere, (d) ihre Verfahrens- und struk­tu­rellen Eigen­schaften und die Kompe­tenzen, die notwendig sind, um die jewei­ligen Aktivi­täten erfolg­reich zu bearbeiten. Die klare und syste­ma­tische Unter­scheidung der vier Elemente ist wichtig, weil jedes einen beson­deren, nicht zu erset­zenden Beitrag zur erfolg­reichen Innovation erbringt. Die Erfahrung von Jahrzehnten des Innova­ti­ons­ma­nage­ments (und seit kurzem von Design Thinking) zeigt zum Beispiel, dass Top-Ergeb­nisse aus dem “Front-End” nicht durch einfache Standard — “Back-End” Aktivi­täten umgesetzt werden können und umgekehrt. Erst das abgestimmte Zusam­men­spielt aller vier Elemente führt zu Top – Ergeb­nissen im Innova­ti­ons­prozess.

In diesem Artikel möchten wir uns zunächst auf die Definition und das Zusam­men­spiel von Front-End und Back-End konzen­trieren.

Was meinen wir mit “Front-End” und “Back-End” of Innovation, und warum ist diese Unter­scheidung wichtig?

Tätig­keiten im “Front-End” generieren einen (vorläu­figen, ersten) Business Case mit einem neuen Produkt / Service Konzept bzw. ein neues Business-Modell, die Optionen für neue Innova­tionen darstellen. Diese Ergeb­nisse ermög­lichen es, quali­fi­zierte Manage­men­t­ent­scheidung über die Investition von finan­zi­ellen Mittel und Ressourcen zum Start eines neuen Entwick­lungs­pro­jekts im “Back-End” zu treffen , und die Auswir­kungen dieser Entscheidung auf den Wert und das Gleich­ge­wicht des Innova­ti­ons­projekt-Portfolios des Unter­nehmens zu beurteilen.

Die Aktivi­täten im “Back-End” führen zu einem markt­fä­higen Produkt / Service-Angebot und/oder Geschäfts­modell, das produ­ziert und verkauft oder ausge­führt wird. Das Back-End” kann als abgeschlossen betrachtet werden, wenn “Bereit­schaft / Readiness” zum Markt­ein­tritt vorhanden ist. Neben der Verfüg­barkeit des Leistungs­an­gebots schließt dies alle techni­schen und betrieb­lichen Faktoren, einschließlich Handels­struk­turen, Finan­zierung und Compliance – Regelungen mit ein. Auf der Basis diffe­ren­zierter Fertig­stel­lungs­mel­dungen bezogen auf alle genannten Elemente können quali­fi­zierte „Go-To-Market“ – Entschei­dungen durch das Management getroffen werden. Dabei kann ein „Go-To-Market“ mit voller Kraft erfolgen oder über einen schritt­weisen Markt­ein­tritt, der in Koope­ration mit den ersten Kunden eine Lernbe­ziehung aufbaut.

Die “Front-End” Aktivi­täten schaffen die Grundlage für die “Back-End” Aktivi­täten und gehen damit diesen “logisch” voraus. Die Ergeb­nisse im ” Front-End” legen fest, was entwickelt und worin investiert werden soll. In der Praxis können jedoch “Front – ” und “Back-End” teilweise parallel laufen. Dies kann zum Beispiel­ge­schehen , wenn Erkennt­nisse im “Front-End” Investi­ti­ons­ent­schei­dungen für sich anschlie­ßende Maßnahmen im “Back-End” vorab ermög­lichen oder erste “Front-End” Produkte bzw. Dienst­lei­stung schon in dieser Phase als Minimal Viable Products zum Sammeln von Erkennt­nissen und zum Start der Markt­bildung an „Early Adopters“ verkauft werden können oder sollen.

Tabelle 1: Die wesent­lichen Merkmale zur Unter­scheidung von Front-End und Back-End in der Zusam­men­fassung.

Es gibt nicht nur den einen Innova­ti­ons­prozess

Bei der Gestaltung des Innova­ti­ons­pro­zesses gibt es keine “One-Size-Fits-All”-Lösung für alle Arten von Innova­tionen oder Unter­nehmen. Die erfolg­reiche Bearbeitung von Innova­ti­ons­vor­haben setzt voraus, dass a) das Vorgehen im Innova­ti­ons­projekt sich am angestrebten Innova­ti­onsgrad[2] und der erwar­teten Innova­ti­ons­dy­namik[3] des Vorhabens ausrichtet, b) die Nähe zur Kernkom­petenz des Unter­nehmens berück­sichtigt wird und c) ein effek­tives Management der Innova­ti­ons­tä­tig­keiten ermög­licht wird. Abhängig von diesen Faktoren müssen

  • unter­schied­liche Arten von Innova­tionent­schei­dungen getroffen und verschiedene Wege der Entschei­dungs­findung genutzt werden,
  • unter­schied­liche Rahmen­be­din­gungen und Vorge­hens­mo­delle bereit­ge­stellt werden,
  • verschiedene Innova­ti­onme­thoden und Werkzeuge zur Entwicklung der Innova­ti­ons­vor­haben zum Einsatz kommen.

Die konkrete Gestaltung der Innova­ti­ons­pro­zesse hängt von den spezi­fi­schen Bedin­gungen und Bedürf­nisse der jewei­ligen Unter­nehmen ab. Zur Orien­tierung können generische Prozesse für typische Ausprä­gungen von Innova­ti­onsgrad, Innova­ti­ons­dy­namik und Nähe zu Kernkom­petenz der Unter­nehmen beschrieben werden (s. Bild 2).

INNOVATIONSPROZESSE

Bild 2: Abhängig von Innova­ti­onsgrad, Innova­ti­ons­dy­namik und Nähe zur Kernkom­petenz der Unter­nehmen können im Front-End, als auch das Back-End jeweils drei verschiedene generische Vorge­hens­weisen unter­schieden werden

Generische Front-End — Prozesse

a) Embryonic FEI

Möglich­keiten für innovative Angebote werden unter Einsatz einfacher Methoden zur Ideen­findung und des Ideen­ma­nage­ments identi­fi­ziert und ausge­wählt. Selek­tierte Ideen werden weiter ausge­ar­beitet und auf der Basis von Anfor­de­rungs­ka­ta­logen an einen Standard – Produk­ten­wick­lungs­prozess (PDP) im Back-End weiter­ge­geben.

b) Mixed FEI

Der Mixed – FEI – Prozess kommt in der Regel dann zum Einsatz, wenn eine einfache Weitergabe der Ideen aus dem Embryonic FEI an den Standard – PDP nicht möglich ist. Dies u.a. weil eine besondere Prüfung der techni­schen Machbarkeit erfolgen muss, Funkti­ons­muster bzw. Proto­typen benötigt werden oder besondere techno­lo­gische Probleme zu lösen sind. Dabei geht es immer darum, das Risiko für die Produkt­ent­wicklung bezüglich des Einsatzes finan­zi­eller und perso­neller Ressourcen zu reduzieren und Techno­lo­gie­wissen aufzu­bauen. In vielen Fällen werden bei diesem Prozesstyp aber auch weiter­ge­hende syste­ma­tische Markt‑, Produkt- und Techno­lo­gie­ana­lysen, oft verbunden mit Roadmapping und Szena­rio­ana­lysen, vorge­nommen. In vielen Unter­nehmen wird der Mixed-FEI- Prozess durch die Vorent­wicklung vertreten. Die Ergeb­nisse aus diesem Prozess werden an den Standard-PDP oder an Stage&Gate Prozesse im Back-End übergeben. Ebenso ist aber auch ein enger Austausch mit dem Syste­matic FEI möglich.

c) Syste­matic FEI

Im Syste­matic FEI werden syste­ma­tisch und permanent neue Innova­ti­ons­chancen, Ideen und Konzepte für innovative Angebote und Geschäfts­mo­delle gesucht und so ausge­ar­beitet, dass sie in Back-End-Prozessen erfolg­reich umgesetzt werden können (s. Bild 3). Dieser Prozess umfasst weiter­ge­hende Umfeld­ana­lysen mit Strategic Foresight ebenso wie eine weiter­ge­hende Markt­kon­struktion zur Identi­fi­zierung neuer Innova­ti­ons­chancen, eine syste­ma­tische Ideen­findung und eine Weiter­ent­wicklung der Ideen zu Angebots­kon­zepten, Geschäfts­mo­dellen und Business Cases als oszil­lie­rende Vorge­hens­weise zwischen aktiven kreativen und plane­ri­schen analy­ti­schen Prozessen. Der Syste­matic FEI kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn disruptive Innova­tionen oder neue Geschäfts­mo­delle außerhalb der tradi­tio­nellen Erfahrung und Kernkom­petenz der Unter­nehmen gesucht werden. Das Generieren von Wissen über die Bedürf­nisse und das Verhalten der Kunden in neuen Märkten oder für vollkommen neue Anwen­dungen, über Zukunfts­märkte und die Entwicklung innova­tiver Leistungs­an­gebote steht dabei im Vorder­grund. Dem Lernen über Minimal Viable Products in Verbindung mit der paral­lelen Entwicklung von Markt­ein­tritts­stra­tegien kommt hier eine große Bedeutung zu. Ergeb­nisse aus dem Syste­matic FEI können grund­sätzlich je nach Ausprägung in alle Back-End Prozesse übergeben werden. Dabei wird die Übergabe an den Agile Stage&Gate PDP und an denAgile Innovation Circle die Regel sein.

Bild 3: Ein agiles Frond-End of Innovation Prozess­modell – modular, iterativ und kommu­tativ

Generische Back-End — Prozesse

a) Standard Produkt­ent­wick­lungs­pro­zesse (Standard – PDPs)

Ausgehend von einer Idee, die auf einer Anfrage eines Kunden oder des Vertriebs beruht oder sich aus dem klassi­schen Ideen­ma­nagement ergibt, wird ein verbes­sertes Produkt oder Service­an­gebot (auch als Variante oder als konven­tio­nelle Produkt­an­passung) im Rahmen des üblichen Angebots syste­ma­tisch entwickelt. Die Prinzipien der zu verwen­denden Techno­logien und Verfahren sind klar, müssen aber noch auf die Eigen­schaften des Produkts angepasst werden. Die Umsetzung erfolgt in einem standar­di­sierten Produkt­ent­wick­lungs­prozess (PDP) mit klar definierten Dokumenten, Entschei­dungs­punkten und Kriterien für Freigaben. Entschei­dungen werden von den Fachver­ant­wort­lichen im Rahmen des Prozesses schnell und unbüro­kra­tisch getroffen. Das Risiko, Ressourcen für wenig oder gar nicht erfolg­reiche Entwick­lungs­pro­jekte aufzu­wenden, wird hierbei als gering einge­schätzt. Deshalb können Ressourcen für das Projekt als Ganzes zum Start des Projektes freige­geben werden.

b) Agile Stage & Gate Prozesse

Ausgangs­punkt ist ein „Projekt-Charter“, das als Ergebnis des Ideen­ma­nage­ments oder einer syste­ma­ti­schen Entwicklung einer Geschäftsidee wie z.B. einem FEI — z.T. auch unter Einbe­ziehung der Vorent­wicklung — entstanden ist. Die Umsetzung des Angebots­kon­zepts oder des Geschäfts­mo­dells zur Markt­reife erfolgt im Rahmen eines definierten Stage & Gate – Prozesses. Die Entschei­dungs­punkte für schritt­weise Investi­tionen finan­zi­eller und perso­neller Ressourcen und die hierfür zu liefernden Ergeb­nisse sind klar definiert bzw. definierbar. Die Entschei­dungs­kri­terien und die einzu­be­zie­henden Entscheider werden abhängig von der Aufga­ben­stellung im Vorfeld benannt. Das Risiko, Ressourcen mögli­cher­weise für weniger oder gar nicht erfolg­reiche Entwick­lungs­pro­jekte aufzu­wenden, wird hierbei als höher einge­schätzt. Deshalb erfolgt die Freigabe von Ressourcen für ein Projekt nur schritt­weise nach erfolg­reicher Absol­vierung eines Entwicklungs-„Stages“ als „Gate“-Entscheidung.

c) Agile Innovation Circle Prozesse

Innovative Angebote oder Geschäfts­ideen werden dann in einem Agile Innovation Circle umgesetzt, wenn die Entwicklung des Angebots und des Marktes sich noch in einer sehr frühen Phase befinden und keine standard­mä­ßigen, organi­sa­tio­nalen Struk­turen zur Umsetzung existieren. Der in der Syste­matic – FEI – Phase gestartete Lernprozess wird unter Start-up – Bedin­gungen fortge­setzt. Parallel zur Entwicklung des Leistungs­an­gebots und der Markt­durch­dringung werden organi­sa­tionale Struk­turen aufgebaut. Das Risiko für die (mögli­cher­weise nicht ertrag­reiche) Aufwendung von Ressourcen für ein Start-up liegt hierbei neben dem Innovator primär beim Investor. „Investor“ in diesem Sinne können auch solche etablierten Unter­nehmen sein, die diese Start-up Investo­ren­rolle im Binnen­ver­hältnis gegenüber einem internen Entwick­lungs­projekt und den dafür verant­wort­lichen Entwicklern übernehmen.

Tabelle 2: Bewer­tungs­kri­terien zur Zuordnung von Innova­ti­ons­pro­jekten zu den verschie­denen Vorge­hens­mo­dellen im Front-End und Back-End of Innovation.

Die Zuordnung der Projekte zum geeig­neten FEI- und BEI-Vorge­hens­modell erfolgt über Kriterien wie a) den erwar­teten Innova­ti­onsgrad, b) die erwartete Innova­ti­ons­dy­namik und b) die Nähe zur Kernkom­petenz des Unter­nehmens. Eine Zusam­men­stellung zu ersten Orien­tierung ist in der Tabelle 2 nachzu­lesen. Die richtige Zuordnung ist Teil eines aktiven Risiko­ma­nage­ments mit der Aufgabe, die kommer­zielle Erfolgs­wahr­schein­lichkeit des gesamten Innova­ti­ons­port­folios signi­fikant zu erhöhen. Die Zuordnung der einzelnen Innova­ti­ons­pro­jekte des Portfolios zu einem Vorge­hens­modell muss immer wieder überprüft und angepasst werden. In der Konse­quenz folgt daraus, dass Unter­nehmen alle hier beschrie­benen Vorge­hens­mo­delle einsetzen können und beherr­schen müssen. Die Zahl der Projekte, die in den verschie­denen Typen von Front-end und Back-end Prozesse bearbeitet werden, ist unter­neh­mens­spe­zi­fisch und wird in starkem Maß durch Entschei­dungen bestimmt, die zum Beispiel in den strate­gi­schen Elementen der Innova­ti­ons­ar­chi­tektur gefällt werden.

Welches Prozess­ver­ständnis liegt dem Innova­ti­ons­prozess zugrunde?

Im betriebs­wirt­schaft­lichen Kontext ist ein Prozess als Leistungs­er­stel­lungs­kette zu verstehen, beim der durch eine gerichtete Aufein­an­der­folge von Tätig­keiten und unter Einsatz von definierten Instru­menten und Methoden ein unter­neh­me­ri­sches Ziel erreicht wird. Auch wenn in der konkreten Beschreibung des Innova­ti­ons­pro­zesses eine logische Richtung und Abfolge der Aktivi­täten existiert , unter­scheidet sich doch der Durchlauf bei Innova­ti­ons­pro­zessen vom allgemein bekannten Prozess­ver­ständnis. Beim Innova­ti­ons­prozess handelt es sich weitgehend um einen Lernprozess, bei dem Wissen über (interne und externe) Kunden­be­dürf­nisse, über Möglich­keiten diese zu befrie­digen und Wege zur techni­schen sowie organi­sa­tio­nalen Umsetzung generiert wird. Dieses Lernen verläuft streng nicht-linear, d.h. die Innova­ti­ons­ak­ti­vi­täten werden nicht notwen­di­ger­weise in der definierten logischen Reihen­folge bearbeitet, sondern in der Weise, die sich aus dem konti­nu­ier­lichen Erkennt­nis­gewinn ergibt. So ist es u.a. immer wieder erfor­derlich und wichtig, selbst solche Aktivi­täten, die in der logischen Reihen­folge weiter ausein­an­der­stehen, parallel zu bearbeiten, Arbeits­pakete im Sinne einer zirku­lären Prozess­logik wiederholt zu durch­laufen, oder in der logischen Prozess­kette nach vorn bzw. zurück zu springen[4]. Das stellt besondere Anfor­de­rungen an das Management und verlangt ein hohes Maß an Agilität in Bezug auf die Gestaltung der Arbeit in den opera­tiven Prozessen, an die Entschei­dungs­pro­zesse und an das Unter­nehmen insgesamt.

Diese Fragen, auch in Bezug auf die Einsetzung der richtigen Teams und die Gestaltung der Zusam­men­arbeit in Innova­ti­ons­pro­zessen, werden wir in Abhän­gigkeit vom Diskus­si­ons­verlauf zu diesem Artikel in nachfol­genden Beiträgen behandeln.

Grund­sätzlich ist zu sagen, dass – je nach Innova­ti­onsgrad und –dynamik – unter­schied­liche Innova­ti­ons­pro­zesse zur Anwendung kommen müssen. Es gibt hier keine Lösung von der Stange. Die gute Nachricht ist: es gibt, wenn richtig angewendet, Bewer­tungs­kri­terien für Innova­ti­ons­pro­jekte mittels derer bestimmt werden kann, wie die Innova­ti­ons­pro­zesse im Front- und Back-End gestaltet werden müssen. Die richtige Wahl hat einen großen Einfluss auf den Erfolg von Innova­ti­ons­pro­zessen.

Anmer­kungen

[1] Eine weiter­ge­hende Diskussion der Innova­ti­ons­ar­chi­tektur ist in unserem Beitrag https://boettcher-consulting.de/lost-in-innovation nachzu­lesen.

[2] Wir definieren “Innova­ti­onsgrad” als den Grad der positiven Verän­de­rungen, die durch eine Innovation, beurteilt aus der Sicht des Benutzers, verur­sacht wird. Die Parameter zur Beurteilung dieser Verän­de­rungen können (a) die Auswir­kungen auf die User Experience, (b) das Ermög­lichen neuer Verhal­tens­weisen und Gewohn­heiten oder © die Breite der Verän­derung (d. h. wie viele Anwender werden von der Innovation betroffen) sein.

[3] Der Begriff “Innova­tions-Dynamik” beschreibt den zeitlichen Verlauf der Innovation bezogen auf ihre Entwicklung und Verbreitung. Die Parameter sind hier (a) die Geschwin­digkeit der Diffusion der Innovation und die Verän­de­rungen dieser Geschwin­digkeit, (b) die Frequenz von Innova­tionen, © die Inten­sität (z.B. erfor­der­liche Ressourcen, Aufmerk­samkeit, relative Bedeutung) des zeitlichen Verlaufs der Innovation.

[4] Aufgrund der hohen Unbestimmtheit und Unsicherheit von Innova­ti­ons­pro­jekten wird immer wieder die Meinung vertreten, dass eine genaue Definition und Beschreibung der Innova­ti­ons­pro­zesse im Unter­nehmen nicht sinnvoll sei. In unserer langjäh­rigen Tätigkeit als Innova­toren, Innova­ti­ons­ma­nager und Unter­neh­mens­be­rater haben wir aber feststellen können, dass definierte, jedoch nicht­li­neare Innova­ti­ons­pro­zesse ein unerläss­liches Naviga­ti­ons­system bereit­stellen, das aufzeigt, in welchem Stadium sich ein Innova­ti­ons­projekt gerade befindet, welche Aktivi­täten zu bearbeiten sind, wie der Lernprozess verläuft und welche Manage­men­t­ent­schei­dungen zu treffen sind.

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