THE DAYS AFTER TOMORROW – WAS TUN, WENN ZUKUNFTSZENARIEN ERNST MACHEN?

Vor ziemlich genau zehn Jahren haben wir im Netzwerk future_bizz die Szena­ri­o­studie „Future Living“ zu Leben und Wohnen der Menschen in Europa im Jahr 2030 erstellt. Es wurden Verän­de­rungen deutlich, die wir so nicht erwartet hatten und die uns recht erschreckt haben. Heute – zehn Jahre später – zeigt sich leider, dass die gefun­denen Ergeb­nisse die Entwicklung recht gut progno­sti­ziert haben. Wie sollen wir damit umgehen?

Von Dr. Friedhelm Böttcher, Böttcher Consulting und Michael Riedemann, Compete GmbH

Sicher, die Begriffe von damals passen nicht mehr ganz exakt, aber die Ergeb­nisse der Studie haben die tatsäch­lichen Entwick­lungen im Kern treffend vorher­ge­sehen. In der, ursprünglich als reine Aktua­li­sierung vorher­ge­hender Unter­su­chungen geplanten Arbeit, wurde uns damals schon sehr schnell klar, dass wir es mit größeren, weitrei­chen­deren Verän­de­rungen zu tun hatten und ein einfaches Update nicht reicht.

Aber wie schon in der Vorgän­ger­studie zeigte sich: Die Entwicklung verlief in vielen Bereichen deutlich schneller, als vom Projektteam erwartet wurde.

Fünf identi­fi­zierte Treiber der Entwick­lungen …

Aus der Szena­riobe­rechnung kristal­li­sierten sich aus den insgesamt mehr als 40 berück­sich­tigen Einfluss­größen fünf Treiber heraus, die die Grund­struktur der Szenarien deter­mi­nierten:

  • Verän­derung der Umwelt, ausgelöst durch den Klima­wandel und weitere Eingriffe des Menschen in die uns umgebende Welt
  • Ressour­cen­mangel, ausgelöst durch das weltweite Bevöl­ke­rungs­wachstum
  • Effekte der Globa­li­sierung, in die – über den Welt umspan­nenden Waren­aus­tausch hinaus – stärker noch die Fragen von nach Parti­zi­pation und Verteilung von Macht einbe­zogen werden müssen
  • Verän­derung der Arbeitswelt durch die Folgen der Digita­li­sierung und den techno­lo­gi­schen Wandel insgesamt
  • Zuneh­mende Komple­xität der Welt, die es in der Verbindung mit der immer schnel­leren Dynamik der Entwicklung erschwert, Verän­de­rungen zu erkennen, zu verstehen, Entschei­dungen zu treffen und steuernd einzu­greifen.

… fünf Szenarien

Als Ergebnis der Analyse wurden fünf Szenarien gefunden mit sehr unter­schied­lichen Entwick­lungs­pfaden:

Szenario 1: Energy – Vernetzte Wohlstands­ge­sell­schaft.

In diesem Bild wurde in der Breite erkannt, dass die großen Heraus­for­de­rungen nur durch Koope­ration als zentraler Wert bewältigt werden können. Dabei wurden indivi­duelle und nationale Egoismen überwunden, Verant­wortung und übergreifend ein zielge­rich­tetes und nachhal­tiges Zusam­men­spiel von Gesell­schaft, Politik und Wirtschaft reali­siert. Die inter­kul­tu­relle Vernetzung von global ausge­rich­teten Bürgern und die enge Koope­ration sich gegen­seitig stützender, wenn auch unter­schied­licher politi­scher Systeme generierte eine hohe Problem­lö­sungs­kom­petenz. Der hohe technische Entwick­lungs­stand global vernetzter Kommu­ni­ka­ti­ons­sy­steme und anderer Techno­logien bot eine ideale Plattform für Entwick­lungen. Komple­xität und Hetero­ge­nität wurden akzep­tiert und bewusst genutzt, um eine umfas­sende Emergenz zu bewirken.

Szenario 2: Forced Harmony – Erzwungene Harmonie.

Als Reaktion auf die drama­ti­schen Verän­de­rungen in ihrer Umwelt haben in diesem Szenario die Menschen einen deutlichen Werte­wandel vollzogen und gelernt, dass weniger mehr ist. Dieser Werte­wandel geht einher mit neuen Formen der gesell­schaft­lichen Anerkennung, einer spürbaren Femini­sierung der Gesell­schaft, einem ausge­prägten Bewusstsein für Ökologie aber auch einem erheb­lichen sozialen Druck zur Verhal­tens­än­derung. Das Verständnis von „Freiheit“ hat sich stark verändert und ist kaum noch mit den Merkmalen der vergan­genen Jahre vergleichbar.

Szenario 3: Blue Steel – Polari­sierte Welt.

Wohlstand und Stabi­lität der Gesell­schaft existieren nur noch in hoch volatilen Wirtschafts­inseln. Durch eine weit entwickelte Technik können für diese Inseln die Schäden, die durch den Klima­wandel verur­sacht, außen vorge­halten werden. Die Verän­de­rungen der Arbeitswelt sind aber auch hier zu spüren. Selbst in den Wohlstand­zonen der Welt ist die Arbeits­lo­sigkeit groß. Es hat sich eine strikte Trennung zwischen Menschen, die arbeiten, bzw. Zugang zu Arbeits­plätzen haben, und denen, die nicht dauerhaft arbeiten bzw. gering quali­fi­ziert sind, etabliert. Der Mittel­stand ist verschwunden. Es gibt nur noch wenige „Winner“ und viele „Loser“. Soziale Probleme sind ungelöst und die Entwick­lungs­fä­higkeit der Gesell­schaft ist stark begrenzt. Ein starker Retro-Trend zur Restau­ration alter Herrschafts- und Bezie­hungs­mo­dellen ist zu beobachten. Die Emanzi­pation der Frauen ist trotz aller damit verbun­denen Konflikte weitgehend zurück­ge­drängt worden. Auslöser war die große Zahl von Männern, die keine Existenz­basis mehr hatten. Gleich­zeitig haben zunehmend funda­men­ta­li­stische Glaubens­rich­tungen wie der Islamismus oder ein funda­men­ta­li­sti­sches Christentum an Einfluss gewonnen.

Die Technik wurde intensiv weiter­ent­wickelt, ist aber zunehmend eine Technik der Élite. Das Internet als globales, freies Medium wurde durch ein paral­leles System mit unter­schied­lichen Nutzer­gruppen und Möglich­keiten ersetzt. Harte, zentra­li­stische Techno­lo­gie­kon­zepte werden bevorzugt, negative Auswir­kungen auf Gesell­schaft und Umwelt werden auf die schwachen Regionen und sozialen Schichten abgewälzt.

Die soziale Integra­ti­ons­fä­higkeit ist gering und Migration durch Zuzug von Menschen aus fremden Ländern wird fast vollständig unter­bunden.

Faktisch wurden die Grenzen durch ein vollständig militä­risch überwachtes Schutz­system geschlossen. Die Gesell­schaft braucht Soldaten zum Schutz der Grenzen und zur Vertei­digung der Rohstoff­quellen und der Waren­trans­porte.

Szenario 4: Ginger – Erzwun­gener Verzicht.

Der Zerfall der etablierten, gesell­schaft­lichen Struk­turen führt im Szenario „Ginger“ zu lokal geprägten Funkti­ons­ein­heiten, die auf niedrigem Wohlstands- und Stabi­li­täts­niveau agieren. Alte sozia­li­stische Ideologien werden wieder­belebt und führen zu einer neuen Weltordnung mit wenig Dynamik.

Im Szenario „Erzwun­gener Verzicht“ haben die Frauen die Macht übernommen. Das Vertrauen in die männer­ge­triebene Welt ist verloren gegangen. Viele Menschen gehen davon aus, dass die „Alpha-Tiere“ der Vergan­genheit die Menschheit in den Abgrund getrieben haben und die Werte der Männer­ge­sell­schaft nicht geeignet sind, komplexe Probleme konstruktiv zu lösen. Macht­an­sprüche von Führungs­per­sön­lich­keiten oder Experten als Vordenker und alle anderen Aspekte von Dominanz werden grund­sätzlich und radikal abgelehnt.

Besondere Treiber der Entwicklung waren Knappheit, Zusam­men­bruch der etablierten Struk­turen und Lösungswege, sowie zuneh­mende Zweifel daran, dass die techno­lo­gische Entwicklung die Probleme der Menschen nachhaltig lösen kann.

Beschleunigt wurde die Entwicklung auch durch den „Aufstand der Mütter“, der in einigen Ländern der Dritten Welt begann, die aufgrund Misswirt­schaft, Korruption und Gewalt vor dem vollstän­digen Kollaps standen.

Die verhär­teten Struk­turen mit der allge­meinen Vertei­digung von Besitz­ständen in Europa und den USA ließen keine Verän­derung zu und konnten nicht Treiber einer positiven Entwicklung sein. Struk­tur­ver­än­de­rungen, angeregt und unter­stützt durch Mikro­kredite und weitere Formen der dezen­tralen Entwicklung zeigten gute Resultate, die aber immer wieder durch „War Lords“, korrupte Politiker und Inter­ven­tionen aus den Industrie­staaten zur Sicherung der Rohstoff­ver­sorgung zerschlagen wurden. Am Ende wurde eine radikale Erneuerung Afrikas durch den Aufstand in Gang gesetzt, die sich auf allen Konti­nenten fortpflanzte.

Die Entwicklung im Szenario „Erzwun­gener Verzicht“ garan­tiert eine sichere Lebens­grundlage auf niedrigem Niveau. Der hohe Anteil körper­licher Arbeit verhindert eine dynamische Entwicklung der Welt – der Grad an Innova­tionen ist gering. Der parallel statt­ge­fundene Werte­wandel basiert auf Moral und Verzicht; sofern das nicht ausrei­chend ist, wird auf harte Regeln und Gesetze zurück­ge­griffen. So wurde eine Verän­derung der Ernährung in Form von Verzicht auf Fleisch durch strenge Verbote erzwungen. Ein indivi­du­elles Ressour­cen­budget schreibt vor, was und wie viel jeder Mensch konsu­mieren darf.

Szenario 5: Insta­bility – Zusam­men­bruch und völlige Unplan­barkeit.

Noch weit reichender sind die Folgen im fünften Szenario „Insta­bility“: Die globale Klima­ka­ta­strophe ist einge­treten. Gesell­schaft­liche und techno­lo­gische Probleme konnten nicht gelöst werden. Es herrscht globale Insta­bi­lität in allen Bereichen.

Die natio­nalen Regie­rungen sind weitgehend handlungs­un­fähig und neue Macht­struk­turen haben sich gebildet. Die Welt wird bestimmt von Militär­blöcken, „Aussteiger-Commu­nities“, Banden, sowie allen Varianten von Glaubens­ge­mein­schaften und Clans. Neben den regio­nalen, aber auch sehr unter­schied­lichen Wirtschafts­sy­stemen, ist eine Schat­ten­wirt­schaft mit ausge­prägtem Tausch­handel entstanden. Zusätzlich sind bewaffnete Konflikte weit verbreitet.

Die meisten Szenarien zeigen eine eher düstere Zukunft auf – und nun?

Heute sehen wir, dass sich alle Szenarien in einer jeweils eigenen Weise parallel entwickeln mit unter­schied­lichen Ausprä­gungen in den verschie­denen Regionen und Gesell­schaften. Auch sehen wir, dass wir mit den beschrie­benen Insta­bi­li­täten zunehmend konfron­tiert werden und die klare Möglichkeit existiert, dass wir auf einen Bifur­ka­ti­ons­punkt zusteuern, d.h. einen Umkipppunkt, der für lange Zeit die grund­le­gende Entwicklung der Welt in negativer Weise bestimmt.

Manchmal ist es schöner, nicht durch die Entwick­lungen bestätigt, sondern widerlegt zu werden. Aller­dings können und wollen wir die Augen nicht vor den Tatsachen verschließen. Vier der fünf Szenarien führen in eine für alle oder einen großen Teil der Menschen eher unerfreu­liche Zukunft. Dies geht bis hin zu einer weitge­henden Zerstörung der Existenz­grund­lagen. Dabei können und wollen wir es aber nicht belassen.

Schließlich gibt es auch ein Szenario, das eine Alter­native mit einer durchaus positiven Entwicklung aufzeigt. Der Haken daran ist, dass es schwer umzusetzen ist, weil es einen großen Bruch in den Denkmo­dellen und bestim­menden Handlungs­mu­stern verlangt. Es bietet noch keine Handlungs­an­weisung, sondern wirft eher Fragen auf.

Warum ist Szenario 1 so schwierig umzusetzen – und warum ist Koope­rative Wertschöpfung so wichtig?

Das Bild der „Vernetzten Wohlstands­ge­sell­schaft“ ist keine Idylle, sondern verlangt uns allen einiges ab. Im Kern steht die Koope­ration nicht als mögliche Aktion, sondern als notwendige und unabdingbar akzep­tierte Werthaltung. Sie geht weit über die Kolla­bo­ration von Menschen und Unter­nehmen mit klar abgesteckten Eigen­in­ter­essen hinaus. Dies bedeutet nicht die Verneinung von eigenen Inter­essen. Vielmehr geht es um die Fähigkeit, die eigenen Inter­essen als Teil gemein­samer Vorteile der Koope­ration in teilweise sehr komplexen und übergrei­fenden Zusam­men­hängen zu erkennen. Wir müssen uns auf eine neue Stufe der gesell­schaft­lichen Entwicklung begeben. Dabei geht es nicht, wie in der Vergan­genheit, um die Entwicklung und Durch­setzung von Utopien als „Orte, die es (noch) nicht gibt“. Sondern es geht um die Trans­for­mation der Lebens­welten durch die intel­lek­tuelle, mentale und konkrete Fähigkeit der Zusam­men­arbeit.

Wie aber können wir hier unseren Reduk­tio­nismus überwinden – die Neigung zur Verein­fa­chung komplexer Zusam­men­hänge, die so viele Utopien als totalitäre Albträume scheitern ließen? Wie können wir die Bedeutung von Modellen erkennen, die über unseren eigenen Erfah­rungs­ho­rizont hinaus­reichen? Wie können wir mit komplexen Zielsy­stemen umgehen lernen? Was können wir tun, um als Teil und mithilfe von Ökosy­stemen Koope­rative Wertschöpfung zu erzielen? Und was ist Koope­rative Wertschöpfung überhaupt?

Wenn wir Koope­ration als zentralen Wert von klassi­scher Kolla­bo­ration abgrenzen, werden die Grenzen und Hürden deutlich. Zwar ist Koope­ration eine grund­le­gende Fähigkeit der Menschen und ist Voraus­setzung für die Existenz einer Gesell­schaft. Dennoch sprengt die „Koope­rative Wertschöpfung“ im Rahmen von Unter­nehmen und betriebs­wirt­schaftlich relevanten Leistungen sowie in Organi­sa­tionen und Gesell­schaften die Dimen­sionen des bislang gekannten. So gehört es zu den Heraus­for­de­rungen, dass die Teilnehmer Fähigkeit zur Co-Evolution entwickeln. Der klassische Wettbewerb mit seinen Verdrän­gungs­me­cha­nismen muss zu einer Zusam­men­arbeit über die Grenzen von Ressorts, Unter­nehmen, Branchen, gesell­schaft­lichen Inter­es­sen­gruppen, Regionen und Nationen hinweg. Sehr komplexe Zusam­men­hänge müssen als für die eigenen Belange relevant erkannt werden. Dies wiederum rückt den Erwerb neuar­tiger Kommu­ni­ka­ti­onswege und –möglich­keiten mit in den Vorder­grund. Auch gilt es, „verskla­vende Koope­ra­tionen“ zu vermeiden und die gemeinsame Wertschöpfung in einen verstan­denen und akzep­tierten Sinnzu­sam­menhang zu stellen. Dies sind aber nur einige der vielen Heraus­for­de­rungen, die sich stellen, wenn wir das Ziel des Szenarios 1 erreichen wollen. Vieles Chancen und Risiken werden sich erst auf dem Weg in eine solche Gesell­schaft offen­baren. Dennoch lohnt es sich, diesen Weg zu verfolgen, wenn die vollständige Verwirk­li­chung der negativen Zukunfts­bilder in einem großen, globalen Ausmaß verhindert werden soll.

Warum die Circular Economy nur mit Koope­ra­tiver Wertschöpfung gelingt …

In den letzten Jahren hat das Modell der Kreis­lauf­wirt­schaft, der „Circular Economy[1]“, stark an Bedeutung gewonnen. Es spielt eine zentrale Rolle bei der Vermin­derung von Abfall, der Entla­stung natür­licher Ressourcen und der optimalen Nutzung von Produkten entlang der Wertschöp­fungs­kette. Trotz großer Anstren­gungen verläuft die Umsetzung nur schleppend. Mit einem Aktionsplan will die EU den Prozess beschleu­nigen.[2] Was aber sind (zurzeit) die wirklichen Grenzen der ‚Circular Economy‘? Wie können die Hürden überwunden werden? Welche Rolle spielen hier Kolla­bo­rative und Koope­rative Wertschöpfung?

Weil Recycling nicht ausreicht – „Zero Waste“ braucht eine ®evolu­tionäre Kreis­lauf­wirt­schaft

Die Ziele der modernen Kreis­lauf­wirt­schaft sind ambitio­niert und reichen weit über das klassische Abfall­ma­nagement und „Recycling“ als Verwertung von Abfall hinaus. Es geht darum, Abfall in der Fertigung und der anschlie­ßenden Nutzung der Produkte so weit wie möglich zu vermeiden und Stoffe nach dem End-of-Use (EoU) wieder vollständig in den Nutzungs­kreislauf zurück­zu­führen. „Recycling“ wird ersetzt durch „Remanu­fac­turing“[3].

Auch wenn die Recycling­raten seit Jahren konti­nu­ierlich ansteigen[4], ist der Weg bis zur Reali­sierung einer Circular Economy noch lang. Es wird immer klarer, dass techno­lo­gische und regula­to­rische Aspekte nicht ausreichen, um die Stoff­kreis­läufe in Wirtschaft, Industrie und der Gesell­schaft lückenlos zu schließen. Einfach zu lösende Fälle, wie das Recycling von Glas aus der Wertstoff­sammlung, sind eher die Ausnahme. Hier sind Möglich­keiten zur Wieder­ver­wendung von EoU-Materialien ebenso wie poten­zielle Verwerter weitgehend bekannt und die Umsetzung über die Zusam­men­arbeit in Form einer relativ einfachen Kunden-Liefe­ran­ten­be­ziehung möglich.

In der Mehrzahl der Fälle ist die Realität technisch wesentlich kompli­zierter, organi­sa­to­risch ausge­sprochen komplex und mit einer Vielzahl politi­scher, sozialer und ökono­mi­scher Fragen verbunden. Sinnvolle Lösungen für geschlossene Stoff­strömen können oft nur dann gefunden werden, wenn die Trans­for­ma­ti­ons­stufen der Stoffe (vom Rohstoff bis zum EoU und der anschlie­ßenden Rückführung in den Kreislauf) schon von Beginn an mit einander verknüpft und zusam­men­hängend optimiert werden. Das schließt die Auswahl der Rohstoffe, die Gestaltung, den Aufbau und die Funktio­na­lität der Produkte ebenso ein wie die Gestaltung der Verfahren und Abläufe.

In vielen Fällen muss hierzu der gesamte, komplexe Kreis­lauf­prozess, einschließlich der zugehö­rigen Kommu­ni­ka­tions- und Trans­ak­ti­ons­be­zie­hungen, als Ganzes von Beginn an syste­ma­tisch erfasst, entwickelt und komplexes Wissen über Material, Techno­logie, Produkte bzw. Anwen­dungen und Märkte zusam­men­ge­führt werden[5],[6],[7]. Nur so können wichtige Entschei­dungs- und Planungs­hilfen bereit­ge­stellt werden, die vor allem die frühe, konzep­tio­nelle Phase der Gestaltung von Kreis­lauf­pro­zessen entscheidend beein­flussen – und oft erst möglich machen.

Dies impli­ziert wiederum, dass die Akteure im Kreis­lauf­prozess (in erster Instanz die betei­ligten Unter­nehmen und handelnden Personen, Vertreter aus allen Schritten der zu schlie­ßenden Wertschöp­fungs­kette) bekannt sind, aber auch Bereit­schaft und Interesse haben, an entspre­chenden Projekten mitzu­wirken.

Immer wieder ist in der Praxis zu beobachten, dass ein Interesse nicht vorliegt oder die Ausein­an­der­setzung mit diesem Thema nur sehr zögerlich betrieben wird. Weil der Einstieg in die Circular Economy die Geschäfts­tä­tigkeit der Unter­nehmen verändert, während gleich­zeitig der direkte Nutzen nicht erkannt wird.

Es ist damit nur konse­quent, dass in den letzten Jahren in diesem Kontext die Ausein­an­der­setzung techno­lo­gi­scher Fragen etwas in den Hinter­grund gerückt ist, und die Rolle der Geschäfts­mo­delle als ein Aspekt der Kreis­lauf­wirt­schaft zur Heraus­ar­beitung der Nutzen­stiftung für die Unter­nehmen eine stärkere Beachtung gefunden hat.

Aber dieser Ansatz, wenn auch ohne Zweifel wichtig, reicht nicht weit genug, weil die Verwirk­li­chung der Ziele einer Circular Economy den Aufbau von neuen Systemen[8] verlangt. Diese Aufgabe ist so komplex, dass einzelne Unter­nehmen, Branchen, Wissen­schafts­zweige, gesell­schaft­liche und politische Organi­sa­tionen, ja Nationen dies nicht im Alleingang bewäl­tigen können.

Die zentralen Fragen lauten deshalb:

  • Wie können geschlossene Kreis­läufe als zusam­men­hän­gende Systeme verstanden und gestaltet werden?
  • Wie kann der Prozess der System­bildung initiiert und umgesetzt werden?
  • Wie können Business Ökosy­steme insgesamt gestaltet werden?
  • Wie können System­grenzen, auch im globalen Maßstab, überwunden werden[9]?

Um diese Heraus­for­de­rungen zu lösen, müssen umfassend neue Formen der Zusam­men­arbeit und Koope­ration gefunden werden. Einige Aspekte davon sollen im weiteren Text vertiefend disku­tiert werden.

Kreis­lauf­wirt­schaft basiert auf Zusam­men­arbeit

Der Aufbau von geschlos­senen Stoff­kreis­läufen basiert auf Zusam­men­arbeit. Um diese möglichst erfolg­reich zu gestalten muss als organi­sa­to­rische Maßnahme parallel zur techni­schen Bearbeitung der Aufga­ben­stellung ein Kolla­bo­ra­ti­ons­system aufgebaut werden, das eine unter­neh­mensüber-greifende Wertschöpfung über unter­schied­liche (Unter­nehmens-) Kulturen hinweg generiert. Es stellt unter­neh­mens­über­greifend einen inten­siven Austausch zwischen den Betei­ligten sicher und hilft, Fähig­keiten zusam­men­zu­führen. Die Akteure müssen möglichst früh vonein­ander wissen, mitein­ander kommu­ni­zieren und die Projekt­ziele, aber auch ihre Rollen und Beiträge im Prozess gemeinsam klären und abstimmen. Insbe­sondere müssen Ressourcen auf der Projekt­ebene bereit­ge­stellt und koordi­niert werden, dass die Projekt­arbeit verbindlich und zielori­en­tiert durch­ge­führt werden kann. Der verbind­liche Zugriff auf die Ressourcen ist essen­tiell, weil nicht nur ein Wettstreit um die Ressourcen innerhalb des Projekts existiert, sondern auch innerhalb der am Projekt betei­ligten Unter­nehmen ein massiver Inter­es­sen­aus­gleich vorge­nommen werden muss[10].

Diese Aufgabe kann vergleichs­weise gut gelöst werden, wenn fokale Struk­turen[11] existieren, d.h. wenn ein einzelnes Unter­nehmen sich durch den Aufbau eines geschlos­senen Stoff­kreis­laufs einen beson­deren geschäft­lichen Nutzen verspricht und die Umsetzung durch den Einsatz eigener Ressourcen voran­treibt. Dabei werden gezielt Partner mit klar definierten Aufgaben gesucht und mit vorge­ge­benen Rollen in die Projekt­arbeit einbe­zogen. Ihre Honorierung erfolgt durch das fokale Unter­nehmen oder durch die Bezahlung von Trans­ak­tionen zwischen den Partnern, auch hier wiederum auf der Grundlage eine Kunden-Liefe­ran­ten­be­ziehung.

Am Ende stehen koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme

Die Heraus­for­derung beim Aufbau der Circular Economy sind aber vollkommen anders und ungleich größer, wenn Unbestimmtheit vorliegt (was vermutlich eher die Regel als die Ausnahme ist). Unbestimmtheit bedeutet hier:

  1. Die Möglich­keiten für Recycling und Re-Use sowie die Kaska­di­sie­rungs­stufen sind weitgehend unklar.
  2. Es existiert kein Unter­nehmen, das die fokale, führende Rolle übernehmen kann oder will.
  3. Poten­zi­ellen Akteuren sind Art und Grad der Betei­ligung unklar.
  4. Trotz positiver Gesamt­bilanz fallen Kosten und Nutzen nicht bei einem Unter­nehmen an, sondern vonein­ander getrennt.
  5. Die Inter­essen der möglichen Partner diver­gieren stark und sich daraus ergebende Konflikte werden möglich­weise durch Wettbewerb und Fragen der Positio­nierung verschärft.
  6. Es muss davon ausge­gangen werden, dass die Geschäfts­mo­delle und Rollen der Partner bei dem Aufbau des geschlos­senen Stoff­kreis­laufes sich deutlich verändern müssen.

Für den erfolg­reichen Aufbau von geschlos­senen Stoff­kreis­läufen dieser sogenannten Blackbox-Systeme, die sich durch einen hohen Grad an Unbestimmtheit auszeichnen, reicht eine Zusam­men­arbeit verschie­dener Unter­nehmen in Form einer kolla­bo­ra­tiven Wertschöpfung nicht aus.

Vielmehr muss ein Koope­ra­tives Wertschöp­fungs­system aufgebaut werden, das in letzter Konse­quenz als überge­ord­neter Trans­for­ma­ti­ons­prozess disruptiv ist, bezogen auf unser heutiges Verständnis, wie unter­neh­me­ri­sches Handeln funktio­niert. Die geordnete Wertschöp­fungs­kette der Kunden-Liefe­ran­ten­be­zie­hungen und Wettbewerb als Kampf um Absatz­kanäle und Märkte werden durch Koope­ration ersetzt.

Koope­rative Wertschöpfung bedeutet, dass gleich­be­rech­tigte Partner nicht nur Kompe­tenzen und Ressourcen gemeinsam in mittel- und langfri­stigen Vorhaben einbringen, sondern auch über das übliche Maß hinaus ihre Ziele und Handlungen abstimmen. Sie bleiben dabei zwar weiterhin rechtlich und wirtschaftlich eigen­ständig, verknüpfen aber ihre Tätig­keiten in dem Bereich, der von der Koope­ration betroffen ist, so eng, dass sie teilweise vonein­ander abhängig werden[12].

In einem damit einher­ge­henden Prozess der Co-Evolution werden neue Geschäfts­mo­delle entwickelt und bestehende angepasst, vor allem aber Rollen verändert und die Verteilung von Aufgaben neuge­staltet. Gerade die Verän­derung der Rollen ist eine der größten Heraus­for­de­rungen im Prozess, weil die Unter­nehmen ihren Zweck bzw. ihre Aufgabe, ihre Fähig­keiten und Abläufe, ihre Struk­turen und damit auch ihr Geschäfts­modell in Frage stellen müssen. Dies aller­dings nur in Bezug auf die Tätig­keiten in der Koope­ration. Mitglieder von Koope­ra­ti­ons­sy­stemen müssen in der Konse­quenz damit auch bereit sein, ihr Geschäfts­modell den Partner offen zu legen und zu disku­tieren.

Auch wenn die Partner in koope­ra­tiven Wertschöp­fungs­sy­stemen einen erheb­lichen Einfluss auf die Gestal­tungs- und Entschei­dungs­pro­zesse haben, stellt die Unbestimmtheit eine besondere Heraus­for­derung an die Zusam­men­arbeit dar. Weder die Art und Höhe der gemeinsam zu generie­renden Werte, noch die Form der Betei­ligung sind klar vorher­sehbar sind[13]. Am Anfang stehen oft nur die Idee und ein Bild, das auf einen zukunfts­re­le­vanten Nutzen hoffen lässt. Dies jedoch nicht nur in der Form, dass etwas Gutes für die Umwelt getan wird, sondern die Markt­po­sition auch nachhaltig verbessern und neue Wachs­tums­felder erschlossen werden können.

Aufgrund der Unbestimmtheit setzen Koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme eine besondere Innova­ti­ons­be­reit­schaft und ein ausge­prägtes unter­neh­me­ri­sches Denken voraus. Sie können faktisch nur über einen Prozess der schritt­weisen Annäherung aufgebaut werden:

  1. Erkennen von Möglich­keiten und Notwen­dig­keiten
  2. Verstehen der Aufga­ben­stel­lungen und Heraus­for­derung, aber auch der Konse­quenzen, nicht zuletzt in Bezug auf neue oder verän­derte Geschäfts­mo­delle und Rollen
  3. Aufbau von Vertrauen und Grund­lagen der Zusam­men­arbeit mit den Partnern.

Vertrauen auf eine Zusam­men­arbeit, in der die Partner oppor­tu­ni­sti­sches Verhalten unter­lassen und die einge­brachten Beiträge sich ausgleichen und amorti­sieren werden, gestützt durch ein aktives Risiko­ma­nagement, ist unerlässlich.

Der Prozess der System­bildung, die über die schritt­weise Annäherung erfolgt, nimmt bei Koope­ra­tiven Wertschöp­fungs­sy­stemen eine zentrale Rolle ein. Netzwerke bieten als Vorläufer von Koope­ra­ti­ons­sy­stemen einen guten Start­punkt, weil hier poten­zielle Partner im offenen Austausch zusam­men­ge­führt werden. Auf der Basis gemein­samer Netzwerk­ak­ti­vi­täten ist es in einfacher Weise möglich durch erste gemeinsame, vorbe­rei­tende Projekte die Unbestimmtheit und Unsicherheit zu überwinden, die vertrau­ens­volle Zusam­men­arbeit zu erproben und Koope­ration im Rahmen kleinerer Aufgaben zu prakti­zieren.

Im Prozess der schritt­weisen Annäherung wird geprüft, ob eine Anschluss­mög­lichkeit zwischen den poten­zi­ellen Partner vorliegt oder herge­stellt werden kann, d.h. es wird geprüft, ob gleiche bzw. sich ergän­zende Fähig­keiten und Inter­essen vorliegen und eine kultu­relle Kompa­ti­bi­lität vorhanden ist. Ebenso werden in dieser Phase poten­zielle Felder der Zusam­men­arbeit geklärt und ein gemein­sames Problem­ver­ständnis und eine gemeinsame Sprache entwickelt. Dieser system­bil­dende Prozess, bei dem aus einem Netzwerk (oder Teile davon) in Koope­ra­tives Wertschöp­fungs­system entsteht, basiert auf Kommu­ni­kation und Inter­aktion und erfolgt weitgehend selbst­or­ga­ni­siert [14].

Dieser Prozess kann aber nur statt­finden, wenn ein definie­render Rahmen durch ein Netzwerk­ma­nagement gegeben wird. Dieser Rahmen wird bestimmt durch ein überge­ord­netes Vorge­hens­modell und einem Satz von Methoden sowie Instru­menten. Dabei hat das Netzwerk­ma­nagement die zentrale Aufgabe, Möglichkeit zur Kommu­ni­kation mit Raum für sich daraus ergebenden, system­bil­denden Handlungen anzubieten und über Inter­ven­tionen die System­bildung zu fördern. Hierzu müssen schon in einer sehr frühen Phase Ressourcen, wenn auch in vergleichs­weise geringem Umfang, bereit­ge­stellt werden.

Erfolg­reiche Netzwerke für die Circular Economy müssen ein Business Ökosystem abbilden, d.h. es müssen Vertreter aus allen Bereichen enthalten sein, die vom Stoff­kreislauf betroffen sind, inkl. der Vertreter, die die Umwelt des Systems reprä­sen­tieren. Dies ist in der Regel nur schwer planbar und auch selbst wiederum ein Prozess, der parallel zum Aufbau der geschlos­senen Kreis­läufe erfolgt. Aus dem „unvoll­stän­digen“ Netzwerk kann aber nur dann ein Wertschöp­fungs­system entstehen, wenn eine wertschöp­fende Konstel­lation prinzi­piell möglich ist[15], d.h. „where value creation and distri­bution, external resource or knowledge sourcing, inter­or­ga­niz­a­tional ties and network gover­nance call for an integration of various frame­works“ vorhanden sind.

Wir sind der Überzeugung, dass nur über diese Koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme komplexe Heraus­for­de­rungen, wie sie bei der Circular Economy vorliegen, gelöst werden können. Und wir glauben, dass dies auch trotz der damit verbun­denen Heraus­for­de­rungen möglich ist. Wertschöp­fungs­sy­steme dieser Art ermög­lichen es, in beson­derer Weise Wissen, Fähig­keiten und Talente aber auch technische Systeme und Anlagen effek­tiver als allein oder auf der Basis einer einfachen Zusam­men­arbeit zu nutzen. Unter­nehmen profi­zieren durch ihre Betei­ligung von den Stärken der Anderen und dem Austausch mit den Anderen, in dem sie Struk­turen des Wertschöp­fungs­sy­stems nutzen. Jeder Partner kann in Hinblick auf die Circular Economy seine eigenen Fähig­keiten in Koope­ration mit anderen entwickeln, um sich noch effizi­enter auf die eigene Kernkom­pe­tenzen zu fokus­sieren oder neue Fähig­keiten mit beson­deren Wachs­tums­op­tionen zu entwickeln.

Die Natur liefert Vorbilder [16], wie Ökosy­steme mit geschlos­senen Kreis­läufen Wachstum über Koope­ration ermög­lichen. Wir können davon lernen.

Anmer­kungen

[1] A circular economy is an economic system where products and services are traded in closed loops or ‘cycles’. A circular economy is charac­te­rized as an economy which is regene­rative by design, with the aim to retain as much value as possible of products, parts and materials. This means that the aim should be to create a system that allows for the long life, optimal reuse, refur­bishment, remanu­fac­turing and recycling of products and materials. Kraai­jen­hagen, Van Oppen & Bocken. 2016, Ellen MacArthur Foundation, 2016

[2] http://ec.europa.eu/environment/circular-economy/

[3] Siehe hierzu z.B. „Wirtschaft im Kreislauf“, in: https://www.factory-magazin.de/de/themen/circular-economy.html

[4] https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/HTML/?uri=CELEX:52018DC0029&from=EN

[5] Beckers, R.: „Rohstoff­knappheit — Bedrohung oder Chance“; Berlin: Praxis­dialog „Ressourcen- und materi­al­ef­fi­ziente Produkt­ge­staltung“ des BMWi am 2.11.2011, 2011

[6] Hagelüken, C.: “Rohstoff­si­cherung durch Recycling”. Frankfurt : IHK Veran­staltung “Rohstoff­ver­knappung und Rohstoff­si­cherung” am 8.6.2011, 2011

[7] Böttcher, F. und Thorenz, A. 2013. “Seltene Metalle – Ressour­cen­schonung durch Innova­tionen in Wertschöp­fungs­netz­werken”. Kelkheim: Endbe­richt Deutsche Bundes­stiftung Umwelt, 2013

[8] Unter einem System verstehen wir eine Menge von Elementen (z.B. Unter­nehmen, Menschen, Maschinen) gesehen, mit beson­deren Eigen­schaften und Fähig­keiten, die direkt oder indirekt mitein­ander verknüpft sind und in einer Austausch­be­ziehung stehen. Systeme zeigen ein gemein­sames Verhalten, das über die System­struktur, d.h. Art der Kopplung bzw. Relationen erklärt werden, ohne dass ein genaueres Wissen über das „Innen­leben” der Elemente vorliegt

[9] Korhonen, J.; Honka­salob, A.; Seppäläc, J.: Circular Economy: “The Concept and its Limita­tions” in: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0921800916300325

[10] Vanha­verbeke, W.: „The inter­or­ga­niz­a­tional Context of Open Innovation“ in: Chesb­rough, H.; Vanha­verbeke, W.; West, J.; eds., Open Innovation: Resear­ching a New Paradigm, Oxford University Press (2006).

[11] Maula, M.V.J.; Keil, T., Salmenkaita,J.-P.: „Open Innovation in Systemic Innovation Contexts“ in: Chesb­rough, H.; Vanha­verbeke, W.; West, J.; eds., Open Innovation: Resear­ching a New Paradigm, Oxford University Press (2006).

[12] Eine ausführ­liche Bearbeitung dieser Thematik findet sich in: Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B.: „Geschäfts­mo­delle für Wertschöp­fungs­netz­werke“; Ilmenau: ilmedia 2010;

[13] Eichler, B.: „Macht­ver­teilung und Konflikt­re­gelung in Netzwerken“; in Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B.: „Geschäfts­mo­delle für Wertschöp­fungs­netz­werke“; Ilmenau: ilmedia 2010; S.120

[14] An dieser Stelle ist es wichtig, den Unter­schied zwischen Netzwerk und System zu verstehen- Eine sehr gute Diskussion dieser Thematik ist zu finden unter: Aderhold, J; Wetzel, R.: „Kopier­fehler beim Beobachten“; Zeitschrift für Organi­sa­ti­ons­ent­wicklung H 3, 22 – 29

[15] Vanha­verbeke, W.; Cloodt, M: „Open Innovation in Value Networks“ in Chesb­rough, H.; Vanha­verbeke, W.; West, J.; eds., Open Innovation: Resear­ching a New Paradigm, Oxford University Press (2006).

[16] Vgl. „Kreis­läufe der Natur als Vorbild“, https://www.pnn.de/wissenschaft/kreislaeufe-der-natur-als-vorbild/21849740.html

Bildnachweis

Bildnachweis:Maltaguy1. Stock-Fotografie-ID:485255014

Hinder­nisse der Innovation

In der Literatur ebenso wie in der eigenen Erfahrung finden wir viele Gründe, warum Innovation oftmals nicht erfolg­reich ist. Versucht man, eine gemeinsame Ursache zu finden, die hinter diesen Misserfolgen steht, stellt sich ein Phänomen als zentral heraus: Es hat mit der Art und Weise der mensch­lichen Wahrnehmung und unseres Denkens zu tun.

Unser Gehirn nutzt vergangene Erfah­rungen, um darauf aufbauend neue Erfah­rungen zu verstehen (“Predictive Mind Hypothesis”). Darauf basierend ergeben sich drei zentrale Heraus­for­de­rungen, die Innovation hemmen.

  • Innovation Challenge #1: Wir können nicht sehen, was wir nicht erwartet haben.
  • Innovation Challenge #2: Wir kreieren selbst­er­fül­lende Prophe­zei­ungen.
  • Innovation Challenge #3: Blinde Flecke hinder Organi­sa­tionen daran, Neues zu erkennen.

Innovation muss also — um erfolg­reich zu sein — damit beginnen, bestehende Wahrnehmungs‑, Denk- und Handlungs­muster aufzu­decken und proaktiv zu verändern.

Den ganzen Artikel finden Sie unter: http://www.thelivingcore.com/de/blog/hindernisse-der-innovation,

Bildnachweis: pau-casals-664532-unsplash.jpeg, Origi­nal­quelle des Artikels: http://www.thelivingcore.com/de/blog/hindernisse-der-innovation, Veröf­fent­licht mit freund­licher Geneh­migung von www.thelivingcore.com 

Wie bekommen innovative Geschäfts­mo­delle gegen die digitalen Giganten eine Chance?

Es ist nicht einfach, mit innova­tiven, digitalen Geschäfts­mo­dellen auf den Märkten zu punkten. Denn diese werden beherrscht von Apple, Google, Facebook und Amazon & Co („AGFAAs). Der Workshop: „Wie können wir trotz AGFAAs erfolg­reich digital innovieren – und warum brauchen wir hierzu Cross-Industry-Innova­tionen?“ setzt sich aktiv mit dieser Frage ausein­ander.

Das Hase-und-Igel-Problem

Wer hätte gedacht, dass zwei Studenten der Stanford University mit ihrer 1995 geborenen Idee einer Suchma­schine keine fünfund­zwanzig Jahre später damalige Industrie­riesen verzwergen würden? Angesichts der heutigen Markt­macht von Google & Co. wird deutlich, dass es für etablierte Unter­nehmen nicht ausreicht, bestehende Produkte zu innovieren. Denn das von den Riesen vorge­gebene Tempo ist so hoch, ihre Präsenz so ubiquitär, dass die bloße Verbes­serung des Bestehenden immer zu kurz greifen muss.

Überall, wo der Hase hinläuft, ist der Igel schon da. Beispiel Mobilität: Fahrzeug­her­steller optimieren ihre Produkte, aber das Konzept der „Proud Car Ownership“ wird in der Sharing Society obsolet. Das glänzende Star-Produkt und Objekt der Begehr­lichkeit wird mögli­cher­weise in nicht allzu ferner Zukunft eine „App“ sein, die KI-gesteuert eine ganzheit­liche Beför­de­rungs-Service­lösung bietet. Und das ist nur ein Beispiel von vielen.

Was tun?

Unser Think Tank – Workshop zum Thema

„Wie können wir trotz AGFAAs erfolg­reich digital innovieren – und warum brauchen wir hierzu Cross-Industry-Innova­tionen?“

am 14. März 2019 bei innogy in Dortmund

beschäftigt sich nicht mit der Frage: Was können wir tun, um als Einzelne mit innova­tiven Ideen und digitalen Anwen­dungen noch besser zu machen? Vielmehr geht es uns darum, wie wir über die Grenzen unserer Branchen und Industrie­sek­toren hinaus Allianzen schmieden und Fähig­keiten zusam­men­bringen können, um digitale Geschäfts­mo­delle erfolg­reich zu entwickeln und etwas Bahnbre­chendes auf den Markt zu bringen.Ein Ansatz, der unsere Zukunft als Markt­teil­nehmer und Markt­führer sichert. Und darum, dass jeder für sich nicht alles reali­sieren kann, aber dass viele gemeinsam ganz neue Perspek­tiven und Lösungen erschließen können. Die branchen­über­grei­fende Zusam­men­arbeit geht weit über Entwick­lungs­part­ner­schaften und Zukauf von Know-how hinaus. Sie zielt auf neuartige Koope­rative Wertschöpfung ab.

Undenk­bares denken – und machbar machen

Den Großen etwas entge­gen­setzen! Nicht einfach, aber es geht (zumindest im Ansatz). Welche Spreng­kraft in revolu­tio­nären Idee steckt, zeigt das Beispiel von LivePerson des Gründers Robert LoCascio (1). Seine Idee: Intel­li­gente Chatpro­gramme übernehmen die Kunden­kom­mu­ni­kation. Wir brauchen nicht mehr zu suchen, wir werden gefragt. Suchma­schinen werden überflüssig. Die Idee muss nicht zwangs­läufig gewinnen und sie polari­siert. Aber sie zeigt, wie weit Denken und unter­neh­me­ri­sches Handeln gehen können, um einen mögliche Chance zu bekommen, die Karten neu zu mischen.

Inter­dis­zi­plinär zu ganz neuen, umsetz­baren Ansätzen

Der Cross-Industry – Workshop gliedert sich in drei Teile:

  • Was verstehen wir unter digitalen Geschäfts­mo­dellen und warum sollten sich Innova­toren damit beschäf­tigen? Welcher Zusam­menhang besteht zwischen digitalen Geschäfts­mo­dellen und digitalen Platt­formen?
  • Welche Einfluss­fak­toren sind beim Aufbau von digitalen Geschäfts­mo­dellen zu beachten? Wie beein­flussen die ameri­ka­ni­schen Platt­form­gi­ganten unsere Aktivi­täten? Warum sind koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme und Cross-industry Innova­tionen in diesem Kontext (überlebens)wichtig?
  • Welche digitalen Services/Produkte können wir gemeinsam denken und wie kann future_bizz hier unter­stützen? Wer hat welche Heraus­for­de­rungen? Welche Branchen haben noch nie etwas zusammen gemacht? Welcher Service und welche Angebote könnten für alle interessant/vorstellbar sein?

Input, Inspi­ration, Inter­aktion

Wir geben in der Veran­staltung Input, wo es Sinn macht, servieren aber keine fertigen Antworten. Wir stellen Fragen in den Vorder­grund. Für die Veran­staltung freuen wir uns auf dynamische und kreative Diskus­sionen, einen kolle­gialen und offenen Austausch aus unter­schied­lichen Perspek­tiven.

Die Veran­staltung werden wir gemeinsam mit den Experten für digitale Geschäfts­mo­delle bei innogy vorbe­reiten und durch­führen, die auch ihrer Erfah­rungen beim Aufbau einer digitalen Smart Home Plattform mit einbringen werden.

Gäste sind willkommen- Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme an dieser Veran­staltung. Die Teilnahme ist für future_bizz – Mitglieder kostenlos, für Nicht­mit­glieder betragen die Teilneh­mer­ge­bühren 400,00€ pro Person, zuzüglich Mehrwert­steuer.

Die Zahl der Teilnehmer ist begrenzt. Bitte nehmen Sie mit uns Kontakt auf, wenn Sie Interesse an diesem future_bizz Angebot gaben.

*http://www.turi2.de/aktuell/lese-tipp-unternehmer-robert-locascio-will-die-website-ueberfluessig-machen/

Bildnachweis: istock.com/Gearstd.

Was ist ein „Innova­to­riker“? Und welche Rolle spielt er? – Interview mit Dirk Wirth

Die hoch komplexe Aufgabe des Innovierens verändert nicht nur bestehende Rollen von Managern und Entwicklern. Sie schafft auch neue Haltungen, Funktionen und Aufga­ben­be­reiche. future_bizz hat mit Dirk Wirth, innogy SE (ehemals RWE) über sein Selbst­ver­ständnis als „Innova­to­riker“ sowie das von Ihm in Koope­ration mit Benno van Aerssen und Christian Buchholz heraus­ge­gebene Werk „Das große Handbuch Innovation – 555 Methoden und Instru­mente“ gesprochen.

Dirk Wirth, innogy SE (ehemals RWE)

Herr Wirth, was ist die Rolle eines „Innova­to­rikers“, die Sie bei innogy SE ausfüllen?
Für mich bedeutet Innova­to­riker zu sein, nicht eine „Rolle auszu­füllen“. Es ist eher eine Haltung, bezie­hungs­weise der wirkungs­volle Einsatz von Innova­ti­ons­me­thoden und deren Hinter­gründen. Der Begriff verbindet die klassische Rhetorik, also die Kunst der überzeu­genden Rede, mit dem Innovieren. Innova­torik bezeichnet die „Innova­ti­ons­kunst“. Es geht mir hierbei sowohl darum, zu der Entwicklung neuer produkt- und daten­ge­trie­bener Geschäfts­mo­delle beizu­tragen, als auch darum diesen zu ihrer Verwirk­li­chung und einem erfolg­reichen Go-to-Market zu verhelfen.

Was unter­scheidet diese Rolle von anderen Change- und Innova­ti­ons­ma­nagern?
Wie gesagt, sehe ich es eher als Haltung, eine innere Einstellung. Ein Beispiel aus der Musik: Da gibt es Personen, die Klavier spielen können, weil sie Noten lesen können. Auf der anderen Seite gibt es Menschen, die einfach die Musik im Blut, im Gespür haben. Sie haben die Noten irgendwann gelernt, brauchen sie aber nicht mehr, um ein Lied zu spielen. Oft ist es ein ganz neues, unerhörtes Stück, auf das sie kommen. Ich verstehe mich als jemand, der Innovation lebt und hier neue „Noten“ hinzufügt.

Sie haben mit versierten Kollegen jetzt das „Große Handbuch Innovation – 555 Methoden und Instru­mente“ heraus­ge­bracht. Warum ist es für Sie wichtig, Ihre Expertise im Bereich des Innovierens zu teilen? „Teilen ist doch das neue Besitzen!“ In der heutigen Zeit wird doch so viel „geteilt“ und ich finde das auch gut. Das Beharren auf Herrschafts­wissen und proprie­tärer Expertise ist aufgrund der Komple­xität der Aufgaben in den Zeiten des rasanten Wandels wenig zielführend. Wir müssen uns öffnen, neue Synergien ermög­lichen, Wissen zusam­men­legen. Mir ist es wichtig, dass gute Qualität geteilt wird. Und mit diesem Handbuch haben wir ein wirkliches Standardwerk geschaffen.

Wie sehen Sie die deutsche und europäische Wirtschaft aufge­stellt, wenn es um die Entwicklung zukunfts­fä­higer und zukunfts­wei­sender produkt- und daten­ge­trie­bener Geschäfts­mo­delle geht? Oh, das sehe ich eher kritisch. Gerade in Deutschland mit den, teilweise seit über 100 Jahre erfolg­reichen Industrien verstehen sich viele noch immer eher als „Bewahrer“. „Das war doch immer gut, warum groß verändern?“ – dies höre ich zu oft. Sowohl die Industrie als auch die Bevöl­kerung ist etwas zu ‚satt‘. Deshalb haben uns andere Nationen überholt. Wir müssen aufpassen, nicht bald komplett überrollt zu werden.

Warum sind andere Länder wie zum Beispiel USA oder Israel beim Innovieren so weit voraus? China dürfen wir nicht vergessen! Die Menschen sind offener, wissbe­gie­riger, „hungriger“. Auch wird von den Gesetz­gebern weniger vorge­schrieben. Gerade in Deutschland regulieren wir uns ins Abseits. Bevor wir neue, disruptive Modelle entstehen lassen, versuchen wir sie zu verbieten oder minde­stens zu erschweren, damit wir die alten Sachen nicht aufgeben müssen. So will man UBER verbieten, weil wir Taxis haben. Jeden Tag klicken wir nun unzählige „Cookie-Warnungen“ weg. Dies alles sind nur Beispiele dafür, wie Neues behindert – und oft genug verhindert – wird. Definitiv ist nicht alles gut, was aus USA und China und so weiter kommt. Aller­dings könnte die Offenheit für Neuerungen oft größer sein.

Was sind aus Ihrer Sicht die Haupt­hin­der­nisse in Deutschland und Europa? Da sind zum einen die großen Unter­nehmen, die sich selbst oft mit ihren Prozessen und Tradi­tionen im Weg stehen. Und dem Mittel­stand fehlen oft die Ressourcen, so dass sie sich teilweise den großen alten Unter­nehmen oder den neuen Riesen (AGFAAs) ergeben müssen. Aber auch in Start-ups fehlt zum Teil der „Hunger“. Viele wollen auch hier ihren Nine-to-Five-Job mit bis zu 30 Tagen Urlaub oder sie sehen ihre Tätigkeit nur als Sprung­brett in große Unter­nehmen. Oft fehlt es auch an Venture Capital. Hier sind wir in Deutschland und Europa nicht führend in der Welt. Wir brauchen Investoren mit Mut, die sich nicht nur im Bereich E‑Commerce engagieren, sondern ganz neue Dinge fördern wollen. Ein weiterer Punkt ist unser Perfek­tio­nismus, der uns manchmal Knüppel zwischen die Beine wirft. Scheitern wird immer noch zu oft nicht als Chance, sondern als Schande gesehen. Es fehlt eine Kultur des Schei­terns.

Arbeiten Sie bei innogy SE in einem agilen Umfeld, das etwas von einer Start-up-Situation entspricht? Auch bei innogy gibt es, wie wahrscheinlich bei ganz vielen Unter­nehmen, „agile Inseln“. Persönlich bin ich auch gerade auf einer solchen. Je größer und älter das Unter­nehmen ist, desto geringer wird die Chance auf agiles Arbeiten. Es ist zudem auch kein Allheil­mittel. Es passt nicht zu allen Menschen und nicht zu allen Berufen.

Was sind die Merkmale von agilem Arbeiten? Teams finden sich selber und werden nicht von oben aufge­setzt. Oberster Maßstab der Beurteilung von Arbeit ist der tatsäch­liche Erfolg und nicht Anwesen­heiten. Kunden­termin steht vor internem Termin.

Sie haben mit anderen Autoren „Das große Handbuch Innovation – 555 Methoden und Instru­mente“ auf den Markt gebracht. Versprechen Sie sich eine Wirkung? Und wenn ja, welche? Wir erhoffen uns hier, ganz klar ein „Standardwerk“ geschaffen zu haben. Im Idealfall soll jeder, der irgendwas mit Innovation und Kreati­vität zu tun hat, wissen, dass es dieses Buch gibt. Dass es ihm Orien­tierung liefern kann, wo er steht und wie er weiter vorgehen kann, um seiner Idee zum Erfolg zu verhelfen. In den letzten Jahren ist das Thema des Innovierens mehr in den Blick­punkt gerückt. Deshalb wollten wir aufzeigen: Innovieren es ist mehr als Brain­storming. Es gibt sehr viele Methoden und Instru­mente, die einen weiter­bringen können. Man muss nicht alle können und kennen, aber man sollte minde­stens die Spiel­regeln beachten, denn nur so innoviert man erfolg­reich.

Nun ist ein Handbuch per se ein sehr klassi­sches Medium. Die beglei­tende digitale Plattform dazu ist eine Ergänzung. Warum ist der Kommu­ni­ka­ti­ons­ansatz nicht digitaler ausge­richtet? Noch nicht 😉 Wie gesagt, es gibt aktuell sehr viele Literatur zu dem Thema, aber es gab noch kein Standardwerk. Ein solches Werk soll dann auch seine Wertigkeit in einem hapti­schen Stück Buch aufzeigen. Auch in der digitalen Welt spielen anfassbare Dinge weiterhin eine große Rolle. Das Handbuch soll im Idealfall auch in Büro eine promi­nente Stelle haben. Ähnlich wie Anwälte die Gesetzes-Bücher „ausstellen“, sollte innovative Menschen das Handbuch platz­ieren. „Ah, der hat auch das große Handbuch?!“ Das Buch wird zum Symbol, das eine Haltung ausdrückt und Kristal­li­sa­ti­ons­punkt einer Community ist.

Wollen Sie das Handbuch in Zukunft stärker in die digitale Richtung ausbauen? Wir haben das Buch ja direkt als „Datenbank“ geschrieben und diese hat natürlich die Vorteile der schnel­leren Updates und Erfah­rungs­be­richte und so fort. Dies wird in Zukunft auch weiter ausgebaut und mit weiteren Features versehen.

Planen Sie, bei dem Teilen Ihrer Expertise in Zukunft über die reine Vermittlung von Infor­ma­tionen hinaus­zu­gehen? Aktuell ich für mich erstmal nicht, da ich auf meiner Innova­ti­ons­insel intern gerade ein anderes, sehr spannendes Projekt verfolge. Diesbe­züglich stehe ich für Anfragen immer gerne zur Verfügung. Meine Mit-Autoren sind hier aktuell schon wesentlich aktiver. Und das finde ich sehr gut.

Können Sie sich vorstellen in Zukunft andere Instru­mente und Methoden der Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation zu nutzen? Wenn ja, welche? Es wird da in naher Zukunft etwas über die digitale Version des Buches angeboten. Mehr möchte ich noch nicht sagen. Aber so viel kann ich verraten: es wird sehr inter­essant werden.

Innova­toren teilen ihre Expertise im „Großen Handbuch der Innova­tionen“ – Eine Buchbe­spre­chung

„Das große Handbuch Innovation – 555 Methoden und Instru­mente“ wurde unter der Mitarbeit versierter Autoren von Benno van Aerssen und Christian Buchholz heraus­ge­geben. Damit teilen Innova­ti­ons­ex­perten, ‑trainer, ‑coaches sowie Entwickler für produkt- und daten­ge­triebene Geschäfts­mo­delle ihre Expertise rund um das Thema Innovieren mit einem größeren Kreis von Fachleuten. Aber auch inter­es­sierte Laien finden inter­es­sante Infor­ma­tionen. future_bizz hat das Werk unter die Lupe genommen.

Rezension von Dr. Friedhelm Böttcher

So innovativ das Thema ist, so klassisch sind der Aufbau und die Art des Handbuchs. Die Methoden und Instru­mente des Innova­ti­ons­ma­nagement werden in alpha­be­ti­scher Reihen­folge nach einem einheit­lichen Schema vorge­stellt:

  • Position der Methode im Innova­ti­ons­prozess, sowie eine Verortung im Design-Thinking Ablauf
  • Beschreibung der Methode (Aufga­ben­stellung, Bedin­gungen für den erfolg­reichen, Leitfragen in Form von Beispielen oder Anregungen, Ergeb­nisse)
  • Durch­führung und Ablauf
  • Faktoren, die den Einsatz der Methode beein­flussen
  • Empfohlene Ressourcen
  • Erfah­rungen aus der prakti­schen Arbeit
  • Weiter­füh­rende Literatur.

Die Beschreibung der Methoden ist bewusst kompakt gehalten. Abhängig vom Thema, beansprucht jede Methode zwischen einer und drei Seiten in dem Buch. Dies macht das Handbuch zu einem geeig­neten Werkzeug, um sich im höchst komplexen Themenfeld des Innovierens zu orien­tieren. Womit es eine sehr wichtige Aufgabe erfüllen hilft, denn auch Fachleute sehen oftmals „den Wald vor lauter Bäumen“ nicht.

Suchwege zu den richtigen Methoden

Mit rund 800 Seiten dominiert die Beschreibung der Methoden das Buch. Es wird abgerundet durch eine Zusam­men­stellung von acht verschie­denen Suchwegen. Diese helfen, die richtige Methode für eine spezi­fische Aufga­ben­stellung wie zum Beispiel die Ideen­findung, Ideen­auswahl oder das Proto­typing zu finden.

Sehr nützlich ist, dass über die Suchpfade auch Methoden gefunden werden können, um Unter­stützung bei typischen Innova­ti­ons­hin­der­nissen zu finden. Diese stehen oft genug der Arbeit von Innova­toren und der Generierung eines beson­deren Nutzens im Weg.

Ein kurzer Einlei­tungstext fasse die verschie­denen Ansätze und Frage­stel­lungen zusammen. Die Komple­xität und beson­deren Heraus­for­de­rungen werden heraus­ge­ar­beitet. Es wird aber auch deutlich gemacht, dass Führung, die Kreati­vität der Menschen, ihre Offenheit und Haltung wichtige Faktoren sind, die in letzter Konse­quenz den Erfolg und die Qualität der Innova­ti­ons­arbeit bestimmten. Tenor: die Methoden sind ein Hilfs­mittel, die Menschen stehen im Mittel­punkt.

Das Buch wird durch eine digitale Plattform ergänzt, die Suchhilfen zur Verfügung stellt. Der umfang­reiche, vorge­gebene Satz an Suchbe­griffen hilft, geeignete Methoden in kurzer Zeit zu finden. Diese Begriffs­sammlung allein hilft aber auch, viele Einfluss­fak­toren und Handlungs­op­tionen zu erkennen.

Ein erwei­terter Fokus trägt den neuesten Entwick­lungen Rechnung

Sicher steht das Buch in der Tradition der Sammlung von Kreati­vi­täts­me­thoden an, die vielfach zu finden sind. Dirk Wirth und die Autoren des Handbuchs gehen aber deutlich darüber hinaus. Sie beschränken sich nicht auf Kreati­vität, sondern zeigen durch ihren Ansatz auf, dass erfolg­reiche Innova­tionen auf mehr als guten Ideen basieren. Sie machen deutlich, dass die erfolg­reiche Umsetzung vielmehr auf ein geeig­netes Umfeld, Unter­stützung durch die Führung und die syste­ma­ti­schen Bearbeitung unter­schied­lichster Arbeits­pakete angewiesen ist.

In der Konse­quenz findet der Leser neben der Beschreibung der klassi­schen Kreati­vi­täts­me­thoden wie TILMAG oder Ideen­cluster auch Beschrei­bungen von weiter­füh­renden Techniken wie die Szena­rio­ent­wicklung oder die Gestaltung organi­sa­tio­naler Abläufen wie der Stage&Gate – Prozess. Ebenso werden Ansätze aufge­führt die helfen, innova­ti­ons­för­dernde Haltungen zu entwickeln und das Arbeits­umfeld für die Entwicklung von neuem positiv zu gestalten. Beispiele sind hier die Stich­worte wie „Gamifi­cation“ oder „Ideen­kultur“. Allein diese Fokus­er­wei­terung macht deutlich, wie sich das Innova­ti­ons­ma­nagement in den letzten Jahren verändert hat.

Fazit

Das Buch fasst in kompakter Form viele der Publi­ka­tionen zusammen, die in den letzten Jahren in großer Zahl im Bereich des Innova­ti­ons­ma­nage­ments veröf­fent­licht wurden. Als Beispiel sei hier nur auf Vilay Kumar‘s „101 Design Methods“ verwiesen. Dies verein­facht den Umgang mit einer Fülle von Material, der nun in sehr kompakter Form zugänglich wird.

Natürlich werden diese Bücher nicht durch das hier bespro­chene Handbuch ersetzt. Vielmehr hilft es im Dschungel der Methoden und neuen Konzepte die Übersicht zu behalten, zu Navigieren und für die eigene Aufga­ben­stellung schnell und gezielt einen konstruk­tiven Lösungs­ansatz zu finden. Es sensi­bi­li­siert, zeigt Zusam­men­hänge auf und inspi­riert auch beim schnellen Blättern und Lesen. Als Buch von Praktikern für Praktiker hilft es so bei der Planung von Projekten und Workshops, auch wenn es darum geht, auf einfache Weise eigene Routinen und Gewohn­heiten zu verlassen und mit vertret­barem Aufwand immer wieder frische Impulse einzu­bringen.

Die Zuordnung zum Design Thinking und zu den Innova­ti­ons­phasen, ebenso wie Verknüpfung mit der zugehö­rigen Online­seite ist dabei eine sehr gute Unter­stützung.

Ein Projekt dieser Art ist ein anspruchs­volles Unter­fangen, das vor allem in der ersten Auflage nicht alle Ansprüche perfekt erfüllen kann. Es ist vielmehr als ein erster Meilen­stein auf einem weiteren Weg zu mehr metho­di­scher Übersicht zu verstehen. Ein Ansatz, der aufgrund der rapiden Geschwin­digkeit der Entwick­lungen unumgänglich ist. Einige Kritik­punkte sind:

  • Das ausführ­liche Naviga­ti­ons­system zum Auffinden der richtigen Methode ist eine Hilfe, aller­dings ist etwas Übung und Ausdauer notwendig, um dieses Instrument zu beherr­schen. Die sehr diffe­ren­zierte Suchhilfe auf der zugehö­rigen Online­plattform relati­viert diesen Schwach­punkt aber eindeutig.
  • Die Schrift ist sehr klein, was das längere Lesen behindert.
  • Redun­danzen durch gleiche oder sehr ähnliche Methoden wie die Begriffe morpho­lo­gische Matrix und morpho­lo­gi­scher Kasten verwirren eher, als das sie nützen. Glück­li­cher­weise handelt es sich hier aber eher um Ausnahmen.
  • Die enge Verknüpfung mit Design Thinking hat sicher Vorteile, führt aber dazu, dass weitere Aspekte des Innova­ti­ons­ma­nage­ments wie die Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation oder die Entwicklung von Innova­ti­ons­stra­tegien etwas aus den Augen verloren gehen können.

Zusam­men­fassend aber ein klares Statement: Das Buch ist eine große Unter­stützung für Praktiker und gehört als Standardwerk in die Bibliothek von Innova­toren und den Bereichen in Unter­nehmen, die sich mit den unter­schied­lichen Aspekten von Innovation ausein­an­der­setzen müssen.

Strategien der Innovation

Innovation ist ein Begriff, der derzeit in aller Munde ist. Dabei wird er in den meisten Fällen recht infla­tionär bezie­hungs­weise unreflek­tiert benutzt. Auch in der Literatur finden sich viele unter­schied­liche Defini­tionen und Heran­ge­hens­weisen. Um Klarheit über den breiten Innova­tions-Begriff und eine einheit­liche Bedeutung zu erzielen, geben wir hier eine kurze Übersicht bzw. Zusam­men­fassung zur Frage “Was ist Innovation?“.

Von Univ.Prof. Markus F. Peschl, Univer­sität Wien & CSO theLi­vingCore

Ein Zitat von Fariborz Damanpour, Professor an der Rutgers Univer­sität, beschreibt Innovation in einem sehr umfas­senden Sinn und gibt die wichtigsten Aspekte wider:

“Innovation is conceived as a process that includes the generation, develo­pment, and imple­men­tation of new ideas or behaviors. Further, innovation is conceived as a means of changing an organiz­ation, either as a response to changes in the external environment or as a preemptive action to influence the environment. Hence innovation is here broadly defined to encompass a range of types, including new products or services, new process techno­logies, new organiz­a­tional struc­tures or admini­strative systems, or new plans or programs pertaining to organiz­a­tional members.“ (Damanpour, p 694) [Hervor­he­bungen durch Autor]

Was ist Innovation?

Innovation ist nicht nur ein fertiges Produkt, sondern ein Prozess.

Innovation hat einen “Neuig­keitswert“.

Um eine Innovation zu einer Innovation zu machen, reicht eine gute Idee alleine nicht aus. Eine Innovation wird erst dann zu einer Innovation, wenn die neue Idee erfolg­reich im Markt imple­men­tiert wurde.

Innovation manife­stiert sich in neuen Verhal­tens­weisen, die den UserInnen einen neuen Wert bringen bzw. einen (u.U. noch nicht bekannten) “Need“ erfüllen.

Innovation setzt Verän­derung in der Organi­sation voraus: Nachhaltige Innovation kann erst dann entstehen, wenn sich die Organi­sation selbst (und ihre Mitar­bei­te­rInnen) verändert und sich dem Neuen öffnet. Dieses Öffnen der Organi­sa­tionen für Neues nennt man auch die Entwicklung von “organiz­a­tional innovation capacities/capabilities“.

Innovation entsteht häufig als eine Reaktion auf Verän­de­rungen in der Umwelt, am Markt, durch das Auftreten neuer Mitbe­werber, durch die Entstehung neuer Techno­logien und neuer (User)Needs, etc.

Eine fortge­schrittene Form von Innovation besteht darin, nicht nur auf Verän­de­rungen zu reagieren, sondern ebendiese Verän­de­rungen proaktiv herbei­zu­führen. Das heißt, Innovation verändert die Umwelt und den Markt, sie schafft neue Nischen und neue User Needs.

Innovation beschränkt sich nicht nur auf (materielle) Produkte. Sie manife­stiert sich unter anderem auch in neuen Dienst­lei­stungen, neuen Services, neuen Prozessen, neuen Business-Modellen und organi­sa­tio­nalen Verän­de­rungen.

Innovation hat etwas mit der Schaffung neuer Inter­pre­ta­ti­ons­räume zu tun. Es geht um die Kreation neuer Bedeu­tungen und neuer Zwecke und Ziele (“purposes“) sowie um deren sozio-ökono­mische Imple­men­tierung.

Strategien der Innovation

Um den oben genannten Ansprüchen an Innovation zu begegnen, lassen sich unter­schied­liche Strategien und Heran­ge­hens­weisen unter­scheiden:
1. Innovation als (lineare) Extra­po­lation aus der Vergan­genheit

Diese Innova­ti­ons­stra­tegie beginnt mit einem Blick in die Vergan­genheit und überträgt daraus die Erfolge (z.B. erfolg­reiche Produkte, Services, Strategien, etc.) in die Zukunft. So nimmt man etwa ein erfolg­reiches Produkt als Ausgangs­punkt und verändert nur einen kleinen Aspekt daran. Oder man führt ein Brain­storming oder einen Kreativ-Workshop durch, wobei meist ältere Ideen in den Raum gestellt und neu mitein­ander kombi­niert werden. Dieses Konglo­merat wird danach linear in die Zukunft proji­ziert und angewendet. Da die dabei entste­henden Innova­tionen primär von der Vergan­genheit getrieben sind, enthalten sie relativ wenig Zukunfts­per­spek­tiven. In manchen Fällen entstehen aus einem solchen Vorgehen zwar trotzdem radikale Innova­tionen, diese sind aber meist zu sehr “out-of-the-box“ oder “zu kreativ“. Häufig verstehen sie relevante User Needs nicht oder können sie nicht erfüllen; häufig werden sie auch am Markt oder an der Zukunft “vorbei“ entwickelt.

2. Innovation als Trial-and-Error-Learning

Ähnlich wie bei der Extra­po­lation aus der Vergan­genheit ist auch hier das bereits Bestehende der Ausgangs­punkt des Innova­ti­ons­pro­zesses. Das Neue entsteht durch Adaptionen, die einer trial-and-error Strategie folgend in einem Versuch-und-Irrtum-(Lern-) Prozess Schritt für Schritt weiter­ent­wickelt werden. Dementspre­chend fallen auch die so entstan­denen Innova­tionen relativ konser­vativ aus. Diesen Prozess sowie die dabei hervor­ge­brachten Innova­tionen bezeichnen wir auch als “inkre­men­telle Innovation“. Diese Vorgangs­weise kommt häufig in der weit verbrei­teten Stage Gate Innova­ti­ons­stra­tegie zur Anwendung.

3. Innovation als “Learning from the future as it emerges” – Emergente Innovation (leap)

Diese Strategie stellt bisherige Vorgangs­weisen auf den Kopf: Ausgangs­punkt der Innovation ist nicht die Vergan­genheit oder bereits Bestehendes, sondern die Zukunft. Genauer gesagt die (Zukunfts-)Potentiale. Ausgangs­punkt der Innovation ist eine tiefe Kenntnis des Innova­ti­ons­ge­gen­standes – seines innersten “Kerns“ – sowie seiner Poten­tiale und des Ökosy­stems, in das er einge­bettet ist. Aus dieser Kenntnis versucht man zu verstehen und zu explo­rieren, was aus ihm „entstehen“ will. Dies ist ein Prozess des “Lernens aus der Zukunft“. Diesen Prozess verfolgt auch Otto Scharmer mit seinem Ansatz des Presencing. Peschl und Fundneider haben hierfür mit leap das Konzept der “Emergenten Innovation“ entwickelt.

Es ist nicht so sehr die eigene Kreati­vität, sondern vielmehr der Gegen­stand selbst, der zeigt, was Neues entstehen will. In gewisser Weise tritt man in einen Austausch, in eine enge Koope­ration mit den Poten­tialen des Innova­ti­ons­ge­gen­standes. Man schafft ein Umfeld, einen “Enabling Space“, der das Hervor­bringen des Neuen ermög­licht und unter­stützt. Die so entste­henden Innova­tionen haben ihren Ursprung im Gegen­stand selbst und in seinen ungenutzten Poten­tialen – in dem “not yet“. Auf diese Weise können Innova­tionen entstehen, die einer­seits radikal neu und anderer­seits anschluss­fähig sind. Die Anschluss­fähig der Innova­tionen bezieht sich auf mentale Modelle, auf teilweise noch unbekannte User Needs, auf Verän­de­rungen am Markt und in Organi­sa­tionen.

Die so entste­henden Innova­tionen sind nicht nur “out-of-the-box“, sondern auch nachhaltig. Sie zielen auf eine “thriving unfolding future“, auf eine fruchtbare Entfaltung der Zukunft, ab. In vielen Fällen entstehen dabei neue Nischen, die zuvor als solche noch gar nicht wahrge­nommen wurden und plötzlich einen neuen Bedeu­tungsraum und “purpose“ ermög­lichen.

Für einen solchen Innova­ti­ons­prozess braucht es neue Fähig­keiten (Skills), neue Haltungen und neue Denkweisen (Mindsets). Darunter fallen radikale Offenheit, ein “Sinn/Sensorium für Poten­tiale“ und aufkom­mende Chancen (“emerging oppor­tu­nities“), Geduld, tiefes Verstehen, (teilweise) Aufgabe der Kontrolle und die Fähigkeit, sich Unsicher­heiten auszu­setzen. Außerdem muss man bereit sein, seine eigenen Prämissen und Muster der Wahrnehmung und des Denkens nicht nur zu hinter­fragen, sondern auch zu verändern.

Tiefere Einblicke ins Thema “Learning from the future as it emerges“ und „Innovation von Innen heraus“ bekommen Sie in den folgenden Blogposts.

Erschienen auf: http://www.thelivingcore.com/blog/strategien-der-innovation

Weiter­füh­rende Literatur:

Peschl, M.F. and T. Fundneider (2013). Theory‑U and Emergent Innovation. Presencing as a method of bringing forth profoundly new knowledge and realities. In O. Gunnlaugson, C. Baron, and M. Cayer (Eds.), Perspec­tives on Theory U: Insights from the field, pp. 207 – 233. Hershey, PA: Business Science Reference/IGI Global.

Peschl, M.F., T. Fundneider, and A. Kulick (2015). On the limita­tions of classical approaches to innovation. From predicting the future to enabling “thinking from the future as it emerges”. In Austrian Council for Research and Technology Develo­pment (Ed.), Designing the Future: Economic, Societal and Political Dimen­sions of Innovation, pp. 454 – 475. Wien: Echomedia.

Peschl, M.F. and T. Fundneider (2017). Uncer­tainty and oppor­tunity as drivers for re-thinking management: Future-oriented organiz­a­tions by going beyond a mecha­nistic culture in organiz­a­tions. In W. Küpers, S. Sonnenburg, and M. Zierold (Eds.), ReThinking Management: Perspec­tives and impacts of cultural turns and beyond, pp. 79 – 96. Wiesbaden: Springer.

Quellen:

Damanpour, F. (1996) Organiz­a­tional Complexity and Innovation: Developing and Testing Multiple Contin­gency Models. Management Science, 42, 693 – 716.

Bildnachweis:
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Organi­sation müssen agil werden – aber wie?

Der letzte Beitrag der Reihe „Navigating Complexity“ befasst sich mit der Frage: wie können die durch die Naviga­ti­ons­in­stru­menten gewonnen Erkennt­nisse in nachhal­tiges Wachstum und Geschäfts­erfolg umgesetzt werden? Der Schlüssel zu der Antwort auf diese Frage ist die ‚Agile Organi­sation‘. Was aber bedeutet dies für Unter­nehmen? Und welche Wege führen zur Agilität? Welche Hinder­nisse müssen überwunden werden?

Von Dr. Friedhelm Böttcher und Dr. Karl-Michael Schumann

Agile Organi­sa­tionen reali­sieren

Navigation in der VUCA-World zeigt Handlungs­mög­lich­keiten und Handlungs­bedarf auf. Aber nur agile Unter­nehmen können darauf angemessen reagieren. Dabei geht es um mehr, als um agiles Projekt­ma­nagement, SCRUM, Innova­ti­onlabs oder „Agile Workplaces“. Agilität beschreibt die Fähigkeit des Unter­nehmens, Verän­de­rungen zu erkennen, selbst zu initi­ieren und daraus nachhaltige Wettbe­werbs­vor­teile zu generieren. Das verlangt Offenheit, Flexi­bi­lität, die richtige Geschwin­digkeit und vor allem konse­quentes Handeln, sowie den unein­ge­schränkten Willen zur Gestaltung und eine immer wieder­keh­rende Bereit­schaft, akzep­tierte Regeln zu ändern.

Auch wenn agile Unter­nehmen als Organi­sa­tionen stabil sind, passen sie ihre Struk­turen flexibel an verän­derte Rahmen­be­din­gungen an. Sie verstehen die Welt als Prozess einer konti­nu­ier­lichen Verän­derung und nutzen dies als Chance zum Wachsen.

Dies gelingt, indem Entschei­dungen von Menschen (als Individuum oder im Team) getroffen, werden, die direkt mit der Notwen­digkeit dieser Entscheidung konfron­tiert werden, die aber auch die höchste Kompetenz zur Beurteilung der Situation haben [1]. Diese Personen müssen schnell gefunden und in den Prozess integriert werden, was in rigiden Hierar­chien nicht möglich ist. Agilität setzt damit ein hohes Maß an indivi­du­eller Verant­wortung und Selbst­or­ga­ni­sation als Bildung von neuen Koope­ra­tionen und Bezie­hungs­mu­stern außerhalb definierter Struk­turen voraus. Sie ermög­licht es, indivi­duelle Fähig­keiten und Funktionen so zusam­men­bringen, dass über ein gemein­sames Wirken erst eine effiziente, koope­rative Problem­lösung möglich wird. Dabei haben in der Kultur veran­kerten Prinzipien eine wesentlich größere Bedeutung als feste Regeln und Prozesse [2].

Agilität ist im opera­tiven Handeln ebenso verankert, wie in der strate­gi­schen Unter­nehmens-führung, bezieht aber auch die Gestaltung der Organi­sation des umgebenden Business-Ökosy­stems mit ein. Projekt­ma­nagement und selbst­or­ga­ni­sierte Projekt­teams sind dabei die tragenden Elemente agiler Unter­nehmen. In ihnen werden dynamisch und aufga­ben­spe­zi­fisch unter­schied­liche Diszi­plinen zusam­men­ge­führt, dies auch als Co-Creation über Unter­neh­mens­grenzen hinweg. Diese ‚Power­teams‘ (als Teil des agilen Projekt­ma­nage­ments) zeichnen sich aus, durch eine …

  • nahezu tägliche Zusam­men­arbeit von Fachex­perten und Entwicklern während des Projektes,
  • Selbst­or­ga­ni­sation der Teams bei Planung und Umsetzung,
  • Selbst­re­flexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizi­enz­stei­gerung [3].

Gestaltung und kreative Wissens­arbeit als Kerndis­zi­plinen

Agile Unter­nehmen sind gestal­tende Unter­nehmen, bei denen Perfor­mance vor Effizienz steht. Das Agieren in der VUCA-Welt wird als Gestal­tungs­prozess verstanden, der früh Handlungs­bedarf und Handlungs­op­tionen identi­fi­ziert, einen konti­nu­ier­lichen Prozess der Trans­for­mation und des „Neu-Erfindens“ einge­leitet und auf kreativer Wissens­arbeit aufsetzt. Agile Gestaltung bezieht sich auf alle Ebenen des Unter­nehmens, d.h. die Repro­duktion der Organi­sation über die Entwicklung und Anpassung der Mitar­bei­ter­struktur, die Aufbau­or­ga­ni­sation, Arbeits­ab­läufe, indivi­duelle Verhal­tens­muster, Rollen und interne Koope­ra­ti­ons­be­zie­hungen, aber auch die Gestaltung der Bezie­hungen zum umgebenden Business-Ökosystem.

Menschen und ihre Inter­aktion, nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht, rücken dabei in den Vorder­grund. Das Unter­nehmen als Ganzes übernimmt dabei als fokale Insti­tution die Aufgabe der Sinnstiftung, der Unter­stützung und der Bereit­stellung des Umfeldes, das motivierte Individuen für die Aufga­ben­er­füllung benötigen. Dies impli­ziert, dass Innova­ti­ons­hemm­nisse identi­fi­ziert und beseitigt werden, um so auch die Arbeits­be­la­stung langfristig durch das Erkennen von Relevanz und Zusam­men­hängen, Auswahl und Vernetzung zu senken.

Koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme aufbauen

Die im Text oben beschrie­benen Trends sind Indika­toren für sehr reale Entwick­lungen mit weit- und tiefrei­chenden Konse­quenzen für so gut wie alle Industrie­zweige und Branchen. Sie bieten den Unter­nehmen, insbe­sondere über digitale Innova­tionen, neue Wachs­tums­chancen durch Angebote und Geschäfts­mo­delle, die weit über die bekannten und beherrschten Tätig­keits­felder hinaus­gehen. Unter­nehmen werden aber immer weniger in der Lage sein, alle hierfür notwen­digen Kompe­tenz­felder für die Nutzung abzudecken. Gleich­zeitig befinden sie sich zunehmend in einer Zwick­mühle. Sie sind mit der Logik ihrer Branche und ihrer Kunden verwachsen, müssen sich aber für externe innovative Impulse und Kräfte öffnen, um Innova­ti­ons­lücken (‚Innovation Gaps‘) zu schließen. Es wird zunehmend unmöglich, die immer schneller anwach­sende Komple­xität der Aufga­ben­stel­lungen einer sich wandelnden Welt im Alleingang zu bewäl­tigen. So können beispiels­weise die in neuen Geschäfts­mo­dellen integrierten Service­an­gebote häufig nur unter­schied­licher Markt­teil­nehmer erbracht werden. Produ­zie­rende und service­ori­en­tierte Unter­nehmen, Software- und Hardware­an­bieter, Grown-ups und Start-ups, Großkon­zerne und Mittel­ständler, Univer­si­täten und R&D‑getriebene Unter­nehmen müssen dabei über die Grenzen von Branchen und Sektoren hinweg koope­rieren. Die bislang prakti­zierte Koexi­stenz von klar diffe­ren­zierten Unter­nehmen in Wertschöp­fungs­ketten verschwindet: „Lösungen in den Bereichen Perfor­mance Contracting, Demand Response und Supply Chain Management werden für Kunden zu bevor­zugten Geschäfts­mo­dellen. Liefe­ranten müssen Service­kom­pe­tenzen und Dienst­lei­stungs­ka­pa­zi­täten entwickeln, um in den dynamischsten Markt­be­reichen zu agieren und hier die Wertschöpfung durch Co-Creation zu maximieren. Ein Geschäfts­modell, das eine Komplett­lösung für den Kunden darstellen will, muss die Konvergenz von dienst­lei­stungs- und lösungs­ba­sierten Branchen beinhalten“ [4].

Handlungs­fä­higkeit in der VUCA-World verlangt so, dass über die Agilität der Unter­nehmens hinaus auch, dass neue Modelle der unter­neh­mens­über­grei­fenden Zusam­men­arbeit entwickelt werden. Die heute üblichen Formen strate­gi­scher Allianzen wie Betei­li­gungen, Joint Ventures und gemeinsame FuE-Projekte sind nicht weitrei­chend genug. Sie ermög­lichen nicht das Ausmaß an Flexi­bi­lität, welches für die Bewäl­tigung der tatsäch­lichen Heraus­for­de­rungen nötig ist. Das Agieren der Unter­nehmen im Markt kann nicht länger auf weitgehend statische, lineare Kunden-Liefe­ranten-Bezie­hungen oder den Wettbewerb reduziert werden. Klassische Rollen werden durch neue Bilder und Modelle der Zusam­men­arbeit ersetzt, in denen sich Unter­nehmen als Teil eines komplexen Business-Ökosy­stems verstehen. „Ein Unter­nehmen ist nicht mehr als Mitglied einer bestimmten Branche zu betrachten. Es ist vielmehr Teil eines Business-Ökosy­stems, das sich über die Grenzen einer Vielzahl von Branchen erstreckt. Innerhalb dieses Systems entwickeln Unter­nehmen gemeinsam Kompe­tenzen und Kapazi­täten, die einer Innovation dienen und sich um sie herum gruppieren: die Teilnehmer arbeiten im koope­ra­tiven Wettstreit daran, neue Produkte zu fördern, Kunden­be­dürf­nisse zu befrie­digen, und letzt­endlich bereits die nächste Innova­ti­ons­runde einzu­läuten … Wie sein biolo­gi­sches Gegen­stück, so entwickelt sich auch ein Business-Ökosystem schritt­weise von einer zufäl­ligen Ansammlung bestimmter Kompo­nenten zu einem besser struk­tu­rierten gemein­schaft­lichen System. …. Business-Ökosy­steme verdichten sich aus einem ursprüng­lichen, wirbelnden Sog von Kapital, Verbrau­cher­interesse und Talent heraus, der durch eine Innovation entsteht. Ganz so, wie sich eine erfolg­reiche neue Spezies aus den natür­lichen Lebens­grund­lagen wie Sonnen­licht, Wasser und Boden­nähr­stoffen erhebt“ [5].

Business-Ökosy­steme beschreiben in neuer Weise den Rahmen, in dem Unter­nehmen agieren, in dem alle direkten und indirekten Austausch­be­zie­hungen als zusam­men­hän­gendes, sich gegen­seitig definie­rendes System deutlich gemacht werden. Für die Unter­nehmen ergeben sich daraus neue Gestal­tungs­op­tionen und ein neues Verständnis zu Wettbewerb und Koope­ration.

Bild 3: In koope­ra­tiven Wertschöp­fungs­sy­stemen erbringen die Partner in gegen­sei­tiger Abstimmung Leistungen für gemeinsame Kunden

Ein beson­derer Aspekt der Business-Ökosy­steme betrifft den bewussten und gezielten Aufbau von Koope­ra­ti­ons­be­zie­hungen zwischen verschie­denen Partnern mit dem Ziel, eine gemeinsame Wertschöpfung zu generieren. Partner mit unter­schied­lichen Kompe­tenzen, Rollen und Inter­essen arbeiten zusammen, um über WIN-WIN-Situa­tionen koope­rative Wettbe­werbs­vor­teile zu generieren. „Dadurch, dass jeder betei­ligte Partner seine spezi­fi­schen Kernkom­pe­tenzen … einbringt, lässt sich der Zielkon­flikt zwischen einer hohen Spezia­li­sierung einer­seits und einem breiteren, vielfäl­ti­geren Leistungs­an­gebot anderer­seits auflösen. Im …. Verbund lassen sich Vorteile der flexi­bleren Aufga­ben­ver­teilung und Kapazi­täts­aus­la­stung … mit Spezia­li­sie­rungs­vor­teilen auf der Ebene der Wertschöp­fungs­ein­heiten verbinden“ [6].

Management in der VUCA-Welt verlangt Management von Komple­xität auf der Basis von wenigen, einfachen Regeln. Naviga­ti­ons­sy­steme, agile Organi­sa­tionen und Koope­ra­ti­ons­sy­steme bilden hierfür die Grundlage. Das konti­nu­ier­liche und gleich­zeitige Gestalten von Angeboten und Geschäfts­mo­dellen, Prozessen und Struk­turen und des Business-Ökosy­stems auf der Ebene des „Daily Business“, des mittel­fristig ausge­rich­teten „New Business“ unter Einbe­ziehen der Zukunft über die schon heute statt­fin­dende Entwicklung des zukünf­tigen Geschäfts stellt dabei die größte Heraus­for­derung dar.

Der Weg zur agilen, in der VUCA-Welt nachhal­tigen Organi­sation ist voller Hinder­nisse. Es gilt Koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme zu reali­sieren, die über die bishe­rigen Koope­ra­ti­ons­formen zur Bewäl­tigung komplexer Aufgaben hinaus­gehen. Was bedeutet das für Unter­nehmen bedeutet? Wie können die Hinder­nisse und Heraus­for­de­rungen überwunden werden? Lesen Sie hierzu zum Beispiel unseren Beitrag Wie finden wir den Weg zu erfolg­reichen Koope­ra­tiven Wertschöp­fungs­sy­stemen? Auch hier ist Ihr Feedback und Ihr Beitrag zu dieser für die Zukunft wichtigen Diskussion auf www.futurebizz.de und in den sozialen Medien immer herzlich willkommen.

Quellen­ver­zeichnis

[1] Weick,K.E.; Sutcliff, K.M.:“Managing the Unexpected“, Wiley, New Jersey 2015, S.115f

[2] Anderson. H.; Uhlig, J.: „Das agile Unter­nehmen“; Campus, Frankfurt 2015, S.16

[3] zit. nach Wikipedia https://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung

[4] Frost&Sullivan: “Service Business Models and Changing Compe­titive Landscape for Energy Management“; 9AAF-19, February 2015

[5] Moore, J.F.:”Predators and Prey: A New Ecology of Compe­tition“; Harvard Business Review 1993

[6] Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B.: „Geschäfts­mo­delle für Wertschöp­fungs­netz­werke ‑Begriff­liche und konzep­tio­nelle Grund­lagen“ in Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B. (Hrsg.): „Geschäfts­mo­delle für Wertschöp­fungs­netz­werke“; ilmedia 2010

Bildnachweis: Titel: iStock; Grafik im Text: Böttcher Consulting

Mehr als eine Sache der Nerds – wie ‚Open Innovation‘ die „Großen“ heraus­fordern kann

Wie kann ein Projekt, das Unter­nehmen, Non-Profit-Organi­sa­tionen, freiwillige Idealisten und Nerds als „Open Innovation“ erarbeiten zu einem Angebot werden, das sich als echte Alter­native zu Produkten und Lösungen großer Konzerne entwickelt? Wie kann aus diffusen, unter­schied­lichen Ansätzen ein ernst zu nehmendes Geschäfts­modell werden? Einige Antworten auf diese Fragen, die etablierte Unter­nehmen sich unter einen steigenden Innova­ti­ons­druck stellen, kommen – wenig überra­schend – aus der Welt der Bits und Bites, der IT und ihrer Pioniere. Die Beispiele zeigen, welche Vorteile Open Innovation hat, aber auch, auf welche Risiken geachtet werden muss. Die Vorbilder sind keine Blaupausen für jedes Geschäfts­modell, können aber Orien­tierung und Mut zum „loslassen“ von tradi­tio­nellem und Silodenken vermitteln.

Geben und Nehmen – Open Innovation hat Konse­quenzen

Da ist zum Beispiel Linux, das für viele immer noch das „Betriebs­system für Nerds“ ist, aber sich mittler­weile zu einem echten Konkur­renten von Windows gemausert hat. Nicht nur, weil es signi­fikant benut­zer­freund­licher geworden, sondern auch kostenlos und sicherer als der große Konkurrent ist.[1] Darüber hinaus ist es auch richtig „stylish“, wie die Distri­bution Linux Mint zeigt, deren Benut­zer­ober­fläche sich an MacOS orien­tiert. Das alles ist neu und mögli­cher­weise noch vielen Windows-Nutzern nicht bewusst.

Das Betriebs­system mit dem Pinguin treibt heute das Internet an, steckt in vielen Eletronik­ge­räten – und sorgt seit neuestem wieder für Schlag­zeilen, die deutlich machen, dass „Open Innovation“ klare Regeln braucht, die am besten vorher geklärt werden müssen, damit es für Unter­nehmen nicht teuer wird. Im Fall von Linux hat ein Unter­nehmen es versäumt, bei einer Linux-basierten Entwicklung den neuen Quellcode offen zu legen, damit auch andere davon profi­tieren können. Damit drohen teure Abmah­nungen von Entwicklern. Schließlich haben an dem Linux-Projekt über die Zeit an die 15.000(!) Program­mierer mitge­ar­beitet.[2] Das Beispiel macht deutlich, dass Open Innovation eben nicht nur Nehmen, sondern auch Geben ist. Unter­nehmen müssen sich bei Open Innovation und koope­ra­tiven Wertschöp­fungs­mo­dellen immer die Konse­quenzen mit in die Betrachtung einbe­ziehen – und entspre­chende Regeln ausar­beiten.

Der Innova­ti­ons­druck erzwingt die Öffnung

Gleichwohl ist es für Unter­nehmen ist oft unerlässlich, sich zu öffnen. Allein schon deshalb, weil sie zunehmend komplexe Aufga­ben­stel­lungen aus eigenen perso­nellen und finan­zi­ellen Ressourcen überhaupt nicht bewäl­tigen können. Leistungs­starke Techno­logien zur Entwicklung von Innova­tionen wie beispiels­weise Simula­ti­ons­tools oder als Aspekte der Entwicklung digitaler Geschäfts­mo­delle werden so möglich – und für viele Menschen verfügbar. Die Vernetzung und der Austausch über virtuelle Kanäle ermög­licht es Unter­nehmen Innova­toren und Entwicklern, sich einfach und schnell auszu­tau­schen, neue Ressourcen anzuzapfen oder zusam­men­zu­bringen.[3] Für viele, gerade tradi­tionell ausge­richtete mittel­stän­dische Unter­nehmen, kann es ein Problem und eine Hürde sein, dass Innova­tionen in vielen Fällen nicht mehr in Unter­nehmen, sondern in anderen Bereichen entstehen.

Darüber hinaus können aktuelle Trends wie „Island Innovation“ oder „Frugal Innovation“ mit der Kultur und den Selbst­ver­ständnis von Unter­nehmen kolli­dieren. So bricht die frugale Innovation bei dem in F&E weit verbrei­teten Ansatz des „immer mehr, immer besser“ und strebt nach verein­fachten, anwen­dungs­ori­en­tierten Lösungen. Dies kann aber notwendig werden, um neue, preissen­sible Markt­seg­mente zu erobern. Produkte sollen relativ zum Preis einen hohen Nutzen für den Endkunden bringen. Auch gilt ein „Gut genug“, das vielen tradi­tio­nellen Entwicklern wider­streben dürfte. Angebote werden nicht mehr in alle Richtungen ausge­feilt, sondern erfüllen nur zielgrup­pen­spe­zi­fische und anwen­dungs­ori­en­tierte Funktionen, diese aller­dings auf einem mittleren bis hohen Niveau. So werden Kapital- und Ressourcen schonende Entwick­lungen möglich, die im offenen Austausch entstehen können, aber nicht zwangs­läufig im eigenen Unter­nehmen entwickelt werden müssen. Mit allen sich daraus ergebenden Chancen – und eben auch Risiken.

Neue Koope­ra­ti­ons­sy­steme werden nötig – und ein Framework als Rahmen

Open Innovation kann der Ausgangs­punkt für neuar­tigen Koope­ra­ti­ons­sy­steme werden, die sich am Vorbild orien­tieren. Dieses System muss über ein Framework so modifi­ziert werden, dass es für tradi­tio­nelle und etablierte Unter­nehmen und ihre Bedürf­nisse akzep­tabel wird. Das Rahmenwerk für die Entwicklung ermög­licht sozusagen straßen­taug­liche Versionen des F1-Renners „Open Innovation“. 

Und hier kommen Koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme <Link zu Artikel> ins Spiel, die über klassische Kunden-Liefe­ran­ten­be­zie­hungen aber auch Koope­ra­ti­ons­mo­delle hinaus­gehen. Es geht um eine engere Zusam­men­arbeit mit externen Partnern, Mitar­beitern, Kunden, Zulie­ferern etc. über Branchen- und Sektoren- und Abtei­lungs­grenzen hinweg. Das Eingreifen einer wachsenden Anzahl von Akteuren in immer komplexere Bezie­hungs­struk­turen in den Wertschöp­fungs­prozess ermög­licht eine nachhaltige Dynami­sierung [4].

Zentrales Element und „Enabler“ ist die Vernetzung von Menschen und Maschinen, die die Wertschöp­fungs­ketten verändert und eine Vielzahl von Ressourcen in Echtzeit mitein­ander kommu­ni­zieren lässt. Daraus folgt zwangs­läufig, dass Wertschöpfung nicht länger sequen­ziell und zeitver­setzt statt­finden muss, „sondern in einem Geflecht ständig kommu­ni­zie­render und flexibel aufein­ander reagie­render Einheiten, die sich weitgehend selbst organi­sieren“ statt­findet (Kelly, Inevi­table, 2.1.). Wertschöp­fungs­ketten werden so in ihre kleinsten Bestand­teile zerlegt und wieder so zusam­men­ge­führt, dass die Trans­ak­ti­ons­kosten minimal sind. Bislang gültige Markt­ein­tritts­bar­rieren wie hohe Anlage­ver­mögen und die Fähigkeit, komplexe Prozesse und Stoff­flüsse zu managen, verlieren ihre Bedeutung. Während Unter­nehmen, die schnell und effektiv Infor­ma­tionen verar­beiten und daraus Wissens­vor­sprünge ableiten können Einfluss gewinnen und über die Besetzung von Platt­formen dominante Markt­po­si­tionen einnehmen können. Dies bezieht sich auf die Analyse von Ferti­gungs­pro­zessen ebenso wie auf das Identi­fi­zieren von Kunden­be­dürf­nissen auf der Basis eines umfas­senden Nutzungs­ver­haltens.

Der Nutzen kann also enorm sein. Aller­dings muss Betei­ligten klar sein, dass sie es am Anfang mit einer Black-Box-Situation zu tun haben, in der weder die Value Propo­sition des Angebots noch das Leistungs­bündel beschrieben oder klar definierbar sind. Auch ist noch nicht klar, welche Koope­ra­ti­ons­partner mit welchen Kompe­tenzen noch mit an Bord kommen müssen, wenn ein innova­tives Geschäfts­modell als Koope­ra­tives Wertschöp­fungs­system entwickelt wird.

Dies alles klingt verständ­li­cher­weise für viele Unter­nehmen und die Prozess­ver­ant­wort­lichen recht abenteu­erlich. Und es ist auch ein Abenteuer. Umso wichtiger ist es, ein Best-Practise-basierte Framework aufzu­bauen, das genug Flexi­bi­lität aber auch Stabi­lität bei der offenen Entwicklung neuer Geschäfts­mo­delle ermög­licht. Es bietet die Grundlage, um dann schritt­weise Strategien, Regeln für die Zusam­men­arbeit, ein Manage­ment­system und eine Organi­sa­ti­ons­struktur aufzu­bauen.

Das future_bizz-Netzwerk entwickelt hier ein Framework für die Gestaltung Koope­ra­tiver Wertschöp­fungs­sy­steme, das auf Best-Practise- Konzepten und Vorge­hens­mo­delle beruht.

Quellen und Bildnach­weise:

[1] Vgl. hierzu https://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article182475372/Betriebssystem-Linux-ist-mittlerweile-eine-echte-Alternative-zu-Windows.html, https://www.fnp.de/digital/taugt-linux-10355829.html (auf diesen Artikeln basiert der kurze Abriss der aktuellen Entwicklung und neuesten Verän­de­rungen bei Linux.

[2] Vgl. https://www.crn.de/software-services/artikel-116467.html

[3] Vgl. Kevin Kelly, New Rules for the New Economy; Inevi­table, passim.

[4] Zukunftsinstitut01

Bildnachweis Titelbild: CC0/CC0/lewing@isc.tamu.edu Larry Ewing and The GIMPlewing@isc.tamu.edu Larry Ewing and The GIMP

Wie wird ein Innovator zum Kolumbus? – Vorstellung eines Frame­works für Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation

Die nach wie vor großen Schwie­rig­keiten von Innova­toren bei der Durch­setzung ihrer Ideen weisen auf eine grund­sätz­liche Heraus­for­derung hin, die nicht nur in den Organi­sa­tionen und ihrem Behar­rungs­willen verwurzelt sind. Auch wenn letzterer Faktor ein erheb­liches – und viel beschrie­benes Problem – darstellt, so wollen wir einen Perspek­tiv­wechsel vornehmen und über Themen disku­tieren wie: Welche Fragen müssen sich Neuerer stellen (und beant­worten), um erfolg­reicher zu innovieren? Welcher Wandel muss sich in ihrem Rollen­ver­ständnis vollziehen? Und welche Instru­mente sollten beherrscht werden, um den eigenen Ideen zum Durch­bruch zu verhelfen?

Vorstellung eines Frame­works zur Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation

Eine interne future_bizz-Umfrage im Frühjahr dieses Jahres zeigte, dass sich unsere Community sehr mit der die Frage beschäftigt: „Wie bringe ich Innova­tionen in das Unter­nehmen?“ In der weiter­füh­renden Diskussion in unserem Cross-Industrie-Netzwerk kristal­li­sierte sich immer mehr heraus, dass der Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation, also der erfolg­reichen Vermittlung von Neuerungen in der Organi­sation eine zentrale Rolle zukommt. Es wurde klar, dass Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation weit über das konven­tio­nelle Verständnis von Kommu­ni­kation als Werbung, Formu­lierung eines Angebots, Übermittlung von Infor­ma­tionen hinaus­gehen muss.

Aller­dings zeigte sich auch, dass Innova­toren in diesem Zusam­menhang selbst innere Hürden überwinden müssen, die in ihrem jetzigen eigenen Rollen­ver­ständnis begründet sind. Innova­toren müssen über ihre Rolle als Techniker, Tüftler, Kreative hinaus­wachsen und Instru­mente beherr­schen lernen, mit denen sie überzeugen, motivieren, invol­vieren – und im Fall von Schwie­rig­keiten und Rückschlägen auch Teams „bei der Stange halten“ können. Sie müssen Feldherren, Trainer, Entdecker sein. Sie müssen zum „Weiter­machen“ bewegen können, auch wenn das Ziel im Laufe des Prozesses gar nicht klar ist, oder zwischen­durch wieder unscharf wird. Diese alles ist nur mit einer umfassend verstan­denen kommu­ni­ka­tiven Fähigkeit möglich. Um techno­lo­gi­schen Wegbe­reitern zu helfen, ihre Möglich­keiten in diesem Bereich zu erweitern, legen wir nun ein Framework vor, ein flexibles Rahmenwerk, das wir nun nach den Frame­works zur Innova­ti­ons­ar­chi­tektur und Gestaltung koope­ra­tiver Wertschöp­fungs­sy­steme vorstellen möchten.

Das Framework der Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation steht im größeren Zusam­menhang eines ganzheit­lichen Innova­ti­ons­sy­stems, das modular zu verstehen ist und zentrale strate­gische und operative Bestand­teile umfasst. Dies muss immer im Blick behalten werden, weil die Entwicklung der Befähigung zur Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation in allen Phasen des Innova­ti­ons­pro­zesses inklusive der in diesem Zusam­menhang zu treffenden strate­gi­schen und opera­tiven Entschei­dungen statt­findet und dementspre­chend begleitet werden muss.

Bild 1: Ein ganzheit­liches Innova­ti­ons­system gibt den Rahmen für ein erfolg­reiches Innovieren vor

Was sind die Grund­lagen?

Es geht bei der unserem Framework der Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation nicht um einen linearen Prozess, sondern um beglei­tendes, prozess­be­glei­tendes Coaching, um Befähigung, sowie die Entwicklung von Eigen­schaften und eines Selbst­ver­ständ­nisses, das erfolg­reiche Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation ermög­licht.

Hierzu muss grund­sätzlich mit den Innova­toren gemeinsam das Verständnis für die Notwen­digkeit zur Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation geweckt werden. Erst dann geht es um die Vermittlung von Wissen, wie vorzu­gehen ist, welche Instru­mente zur Verfügung stehen und was beachtet werden sollte. Ziel ist es, Innova­toren in die Lage zu ersetzen, Innova­ti­ons­kom­mu­ni­ka­ti­ons­elbst grund­legend einzu­setzen, aber auch für weiter­ge­hende Aktivi­täten Briefings zu erstellen. Dabei wird zwischen der Kommu­ni­kation in das Unter­nehmen und in den Markt unter­schieden. Die Quali­fi­zierung und die Unter­stützung findet also – wie bereits oben erwähnt – in allen Phasen des Innova­ti­ons­pro­zesses statt. Außerdem unter­stützen wir direkt Kommu­ni­ka­ti­ons­maß­nahmen in der FEI-Phase.

Das erfolg­reiche Umsetzen von innova­tiven Geschäfts­ideen geht über die Entwicklung des Angebots hinaus und verlangt ein z.T. weitrei­chendes Lernen und Verändern, was auch explizit den Markt und das Unter­nehmen mit einschließt. Das mit der Entwicklung der Innovation verbundene Lernen und Verändern wird durch eine gezielte Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation angeregt und gefördert. Die Kommu­ni­ka­ti­ons­stra­tegie der Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation muss schon im Front-end of Innovation (FEI) beginnen, wo sie geplant und umgesetzt wird. Hierbei hat die Kommu­ni­kation in allen Phasen die Aufgabe, die Markt- und Organi­sa­ti­ons­ent­wicklung zu fördern. Darüber hinaus dient sie auch gleich­zeitig dazu, Wissen für die Innovation zu generieren und Hypothesen zu überprüfen.

Parti­cipate, Interact, Push – das PIP-Prinzip

Um ihren vielfäl­tigen Aufgaben inklusive der Wirkung in die Organi­sation gerecht werden zu können, verbindet das Framework unter­schied­liche Elemente, für die besondere Eigen­schaften, Instru­mente und Teambil­dungs­maß­nahmen notwendig sind. Die Fähig­keiten hierzu werden im Rahmen der Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation vermittelt und ausgebaut. Sie beinhalten Elemente der Parti­ci­pation, Inter­aktion und des direkten „Anstoßens“ (Push) etwa mit Instru­menten der Marke­ting­kom­mu­ni­kation, die den Bedürf­nissen der Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation angepasst werden.

Bild 2: Die für die Innovation nötigen Verän­de­rungen von Markt und Organi­sation werden durch eine gezielte Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation angeregt und gefördert

Um ihre Wirkung entfalten zu können, muss Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation auf der Identi­fi­kation, Ansprache und Mobili­sierung der „richtigen“ Kunden basieren. Es müssen sowohl ein diffe­ren­zierten Kundenbild als auch eine weiter­ge­henden Kunden­seg­men­tierung entwickelt werden. Dies bezieht sich sowohl auf die externen Kunden im Markt als auch die internen Kunden im Unter­nehmen. Gesucht werden die „Early Adopters“ als Ausgangs­punkt für Diffusion der Innovation.

Agiles Arbeiten in Power­teams

Da Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation entspre­chend zum gesamten Innova­ti­ons­prozess bestän­diges Lernen und die Bereit­schaft und Fähigkeit zur Verän­de­rungen erfordert, sind bei der Entwicklung der einer Kommu­ni­ka­ti­ons­stra­tegie agile Arbeits­me­thoden in Power­teams notwendig. Grund­sätzlich kann der gesamte Innova­ti­ons­prozess nach dem empiri­schen, inkre­men­tellen und itera­tiven SCRUM-Modell betrieben werden. Da immer wieder zeitauf­wendige Phasen und die Vergabe von externen Aufträgen (z.B. Musterbau oder Markt­ana­lysen) zu berück­sich­tigen sind, empfiehlt sich in der Praxis ein hybrides Modell, das agile Methoden und lineare Arbeits­phasen mitein­ander koppelt. Die Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation passt sich dem an.

Das Wissen über die Zielgruppen, das für die Entwicklung einer Kommu­ni­ka­ti­ons­stra­tegie notwendig ist, wird im Laufe des Prozesses schritt­weise erweitert. Dabei ist zu beachten, dass die Zielgruppen nicht statisch sind und nie ein vollstän­diges Wissen vorliegt. Wissens­aufbau ist Modell­ent­wicklung. Modelle müssen immer auf ihre Richtigkeit uns Eignung überprüft werden. Dies gilt im weiteren Prozess natürlich auch für den Einsatz und die Begleitung der auf die Organi­sation und Märkte ausge­rich­teten Instru­mente und Maßnahmen der Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation.

Für das agile Arbeiten an und mit der Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation werden Power­teams gebildet. In ihnen werden, abhängig von den sich im Prozess ergebenden Aufgaben, dem Reifegrad des Projekts und den strate­gi­schen Entschei­dungen unter­schied­liche Kompe­tenzen zusam­men­ge­führt werden. Dabei verändert sich das Team – bis auf einen festen Kern – beständig mit den Heraus­for­de­rungen und gestellten Aufgaben.

Ohne hier weiter auf die Einzel­heiten der Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation und ihrer Elemente einzu­gehen kann gesagt werden, dass Innova­toren zusätzlich zu ihren klassi­schen techni­schen Aufgaben die Rolle von Entwicklern, Modera­toren und Anwendern von Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation erlernen müssen. Dies erfordert Agilität, Weitsicht, Umsicht sowie wie Fähigkeit zur Integration und Motivation. Auch brauchen sie Geduld und eine Gewisse Frustra­ti­ons­to­leranz. Sie müssen ein wenig werden wie Kolumbus auf seinen Entdeckungs­reisen, der nach Indien wollte, aber in Amerika angekommen ist.

Quellen und Bildnach­weise:

Bildquelle Beitragsbild: CC0/pixabay/map-3409359_1920; Bild 1: © Dr. K.-M. Schumann; Bild 2: © Dr. F. Böttcher