Innovation als Gamer Changer: Wie Koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme funktio­nieren

Die digitale Trans­for­mation als „Game Changer“ bietet neue Möglich­keiten für innovative Produkte, Dienst­lei­stungen und Geschäfts­mo­delle. Gleich­zeitig werden die Anfor­de­rungen mit der fortschrei­tenden Digita­li­sierung immer komplexer.

Die Bündelung von Kompe­tenzen und Ressourcen, die in einem einzelnen Unter­nehmen kaum aufzu­finden sind, wird zum entschei­denden Erfolgs­faktor und Wachs­tums­treiber. Es wird notwendig, „über den Tellerrand zu blicken“ – und über die eigenen Grenzen hinaus zu agieren. Es gilt, neue Partner­schaften und Zusam­men­schlüsse zu reali­sieren, die über die klassi­schen strate­gi­schen Allianzen und gemein­samen Entwick­lungs­pro­jekte hinaus­gehen. Wie kann das konkret aussehen?

Das Internet und die hochdy­na­mische IT-Branche machen es vor. Hier ist es schon üblich, zu Cross-Industry-Business-Ökosy­stemen zusammen zu wachsen, die, neben den Unter­nehmen, auch Markt­teil­nehmer wie Univer­si­täten, Forschungs­in­sti­tu­tionen, Erfinder und Start-ups integrieren. Die bislang übliche Koexi­stenz von deutlich vonein­ander abgegrenzten Unter­nehmen und Wertschöp­fungs­ketten verschwindet. Mit Ihnen wird auch der klassische Wettbewerb obsolet. Koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme (KWS) entstehen mit den Ökosy­stemen, die um die gestellten Aufgaben und Ziele herum wachsen.

Wie aber können KWS Realität werden? Wie kann eine klare Vorstellung von den Wegen und Zielen entwickelt werden? Welches neue Rollen­ver­ständnis muss zum Leben erweckt werden? Was sind die neuen Rollen? Was ist zu überwinden, und was sind prakti­kable Maßstäbe? Das future_bizz Netzwerk hat hier im Think Tank praxisnahe Lösungen und Orien­tie­rungs­hilfen entwickelt.

„Front End of Innovation“ – mit Agilität zu Innova­ti­ons­ex­zellenz

Wie können Unter­nehmen Innova­tionen beherr­schen – anstatt obsolet zu werden? Hierzu wurde von uns ein Referenz­modell entwickelt. Es unter­stützt die Navigation im „Front End of Innovation“ und bietet gleich­zeitig einen Zugriff auf einen umfang­reichen Metho­densatz.

Dies ist wichtig, weil in der frühen Innova­ti­ons­phase ein lineares, streng prozess­ori­en­tiertes Arbeiten nicht möglich ist. Vielmehr muss beachtet werden, dass der Start­punkt von der Aufgabe, den Ausgangs­be­din­gungen und dem Reifegrad der Idee abhängt, in der Regel ein mehrfacher Durchlauf notwendig ist und Sprünge in beider Richtungen nicht nur erlaubt, sondern oft notwendig sind. Schwierig ist das weitere Verfolgen der Ergeb­nisse, die in der frühen Innova­ti­ons­phase entwickelt werden. Dies vor allem dann, wenn Leistungen oder Geschäfts­mo­delle entstehen, die sich deutlich von den Kernfä­hig­keiten der Unter­nehmen unter­scheiden. Geeignete Anschluss­pro­zesse fehlen und der Stage&Gate-Produktentwicklungsprozess ist für Aufgaben dieser Art nicht ausgelegt. Dabei stellen metho­dische Fragen der Weiter­arbeit nicht das größte Problem dar. Vielmehr bremsen die Struktur, die Kultur und die Entschei­dungs­pro­zesse. In der Konse­quenz bedeutet dies, dass das FEI-Modell erweitert und die Agilität der Unter­nehmen gesteigert werden müssen.

‚Digital Living‘ – Worauf sich Unter­nehmen einstellen müssen

Die digitale Welt verändert die Art und Weise, wie sich Kunden Produkte und Services recher­chieren, bestellen, bezahlen – und welches Feedback sie auf ihre „Customer Journey“ geben. Mit den gestie­genen Möglich­keiten wachsen auch die Ansprüche. Darauf müssen sich Unter­nehmen einstellen und dementspre­chend reagieren.

Wichtige Einblicke und Orien­tie­rungs­hilfen werden in den nächsten Monaten gemeinsam im Think Tank von future_bizz erarbeitet. Ziel ist es, Einblicke in das verän­derten Denk‑, Kommu­ni­ka­tions- und Konsum­ver­halten der Menschen zu gewinnen. Darüber hinaus wollen wir mehr darüber erfahren, wie Unter­nehmen mit digitalen Lebens­mo­dellen und ‘Lifestyles‘ umgehen können, was passiert, wenn Kunden die Produkte und Prozesse mitge­stalten – und welche Chancen und Risiken hiermit verbunden sind. Weitere Themen­be­reiche sind zum Beispiel die Cyber­si­cherheit sowie die Psycho­logie bei der Inter­aktion von Menschen und Maschinen.

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Alles bleibt anders – Rückblick auf die Studie „Arbeits­welten 2030“

Die Digita­li­sierung ist schon jetzt dabei, klassische Rollen­mo­delle in der Arbeitswelt zu trans­for­mieren. CEOs haben immer häufiger auch einen techni­schen bzw. IT-Hinter­grund, CFOs müssen Kommu­ni­ka­ti­ons­auf­gaben übernehmen und Führungs­kräfte müssen sich stärker auf der fachlichen Ebene auskennen. Dies sind nur einige Beispiele.

In der future_bizz Studie „Arbeits­welten 2030“ aus dem Jahr 2014 haben wir verän­derte Ausbil­dungs­profile, neue Berufs­bilder beschrieben und die kreative Wissens­arbeit als Leitbild für Arbeits­plätze der Zukunft entwickelt.

Wir können jetzt beobachten, dass erste entspre­chende Berufs­bilder zu identi­fi­zieren sind und das Leitbild der kreativen Wissens­arbeit, insbe­sondere in Verbindung mit KI und Data Analytics, aber auch darüber hinaus deutlich wird.

Im digitale Wandel über die eigenen Grenzen hinaus­wachsen – aber wie?

Wie können die Heraus­for­de­rungen der Digita­li­sierung und des Internets der Dinge (IoT) in nachhal­tiges Wachstum verwandelt werden? Wie entstehen aus der Vielzahl der Möglich­keiten innovative Wertschöp­fungs­sy­steme? Eine Antwort ist die Koope­ration von Unter­nehmen in branchen- und sekto­ren­über­grei­fenden, vernetzten Business-Ökosy­stemen.

Warum sind koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme (KWS) notwendig?

Internet der Dinge – Internet of Things (IoT) –, Internet of Everything (IoE), Industrie 4.0, digitale Trans­for­mation …. dies alles sind Schlag­worte. Sie stehen aber für sehr reale Entwick­lungen mit weit- und tiefrei­chenden Konse­quenzen für so gut wie alle Industrie­zweige und Branchen.

Auf der einen Seite bieten digitale Innova­tionen den Unter­nehmen besondere Wachs­tums­chancen durch neue Angebote und Geschäfts­mo­delle. Diese gehen weit über die bekannten und beherrschten Tätig­keits­felder hinaus:

Neue Techno­logien werden das Wachstum bei vielen innova­tiven Anwen­dungen steigern, eine vernetzte Welt schaffen und die Art und Weise verändern, wie wir Menschen leben, kommu­ni­zieren, Geschäfte tätigen und mit Maschinen inter­agieren. Techno­lo­gi­scher Fortschritt gepaart mit Satel­li­ten­ent­wicklung und künst­licher Intel­ligenz wird unter­schied­liche neue Geschäfts­mo­delle ins Leben rufen und Wachs­tums­chancen schaffen. Konvergenz wird zukünftig als eine Verbindung von Produkten (z. B. Elektroauto), Industrien (z. B. Gesund­heits­wesen und IT) und Techno­logien (z. B. Smart Home Hubs) definiert werden“ [1].

Anderer­seits hat die Entwicklung disrup­tiver Techno­logien als treibende Kraft eines grund­le­genden Wandels (‚Game Changer‘) weitrei­chende Konse­quenzen. So werden die Spiel­regeln etablierter Branchen durch die Konvergenz von Techno­logien und Märkten, aber auch durch die wachsenden Vernet­zungs­mög­lich­keiten außer Kraft gesetzt. Tradi­tio­nelle Unter­nehmen befinden sich im Zeitalter der Innovation zunehmend in einer Zwick­mühle. Sie sind mit der Logik ihrer Branche und ihrer Kunden verwachsen, müssen sich aber für externe innovative Impulse und Kräfte öffnen, um Innova­ti­ons­lücken (‚Innovation Gaps‘) zu schließen. Dies wird schon aus dem Grund notwendig, weil kaum ein Unter­nehmen in der Lage ist, alle Kompe­tenz­felder für innovative Geschäfts­mo­delle und Produkte abzudecken. Es wird zunehmend unmöglich, die immer schneller anwach­sende Komple­xität der Aufga­ben­stel­lungen einer sich wandelnden Welt im Alleingang zu bewäl­tigen. Neue Modelle der Zusam­men­arbeit werden zur Notwen­digkeit für Unter­nehmen und Organi­sa­tionen, die zukunfts­fähig bleiben wollen.

‚Open Innovation‘ ist Vorreiter – kann aber nur ein Anfang sein

Insbe­sondere die Entwicklung neuer Geschäfts­mo­delle mit integrierten Service­an­ge­boten erfordert die Koope­ration unter­schied­licher Markt­teil­nehmer. So müssen sich produ­zie­rende und service­ori­en­tierte Unter­nehmen, Software- und Hardware­an­bieter, Grown-ups und Start-ups, Großkon­zerne und Mittel­ständler, Univer­si­täten und R&D‑getriebene Unter­nehmen über die Grenzen von Branchen und Sektoren hinweg zusam­men­schließen. Die bislang prakti­zierte Koexi­stenz von klar diffe­ren­zierten Unter­nehmen in Wertschöp­fungs­ketten verschwindet.

„Lösungen in den Bereichen Perfor­mance Contracting, Demand Response und Supply Chain Management werden für Kunden zu bevor­zugten Geschäfts­mo­dellen. Liefe­ranten müssen Service­kom­pe­tenzen und Dienst­lei­stungs­ka­pa­zi­täten entwickeln, um in den dynamischsten Markt­be­reichen zu agieren und hier die Wertschöpfung durch Co-Creation zu maximieren. Ein Geschäfts­modell, das eine Komplett­lösung für den Kunden darstellen will, muss die Konvergenz von dienst­lei­stungs- und lösungs­ba­sierten Branchen beinhalten“[2].

Die heute üblichen strate­gi­schen Allianzen und gemein­samen Entwick­lungs­pro­jekte sind nicht weitrei­chend genug. Sie ermög­lichen nicht das Ausmaß an Flexi­bi­lität, welches für die Bewäl­tigung der tatsäch­lichen Heraus­for­de­rungen nötig ist.

Open Innovation kann hier als Inspi­ration dienen. Hier wird Neues nicht mehr in herme­tisch abgeschlos­senen Entwick­lungs­ab­tei­lungen und Unter­nehmen entwickelt, sondern in enger Zusam­men­arbeit mit externen Partnern, wichtigen Kunden, Zulie­ferern und Hochschulen „co-kreiert“. Vorbild ist das Internet, wo Menschen – oftmals ohne überge­ordnete Koordi­nation – Ideen austau­schen sowie gemeinsam Probleme und Entwick­lungs­auf­gaben lösen. Immer mehr Akteure in immer komple­xeren Bezie­hungs­struk­turen greifen so in den Wertschöp­fungs­prozess ein, was zu einer nachhal­tigen Dynami­sierung führt [3].

Business-Ökosy­steme – Zusam­men­arbeit und CoEvo­lution statt klassi­schem Wettbewerb

Open Innovation muss jedoch als Vorläufer einer viel weitrei­chen­deren Entwicklung gesehen werden. Das Agieren der Unter­nehmen im Markt kann nicht länger auf weitgehend statische, lineare Kunden-Liefe­ranten-Bezie­hungen oder den Wettbewerb reduziert werden. Klassische Rollen werden durch neue Bilder und Modelle der Zusam­men­arbeit ersetzt, in denen sich Unter­nehmen als Teil eines komplexen ‚Business-Ökosy­stems‘ verstehen.

Ein Unter­nehmen ist nicht mehr als Mitglied einer bestimmten Branche zu betrachten. Es ist vielmehr Teil eines Business-Ökosy­stems, das sich über die Grenzen einer Vielzahl von Branchen erstreckt. In einem Business-Ökosystem entwickeln Unter­nehmen gemeinsam Kompe­tenzen und Kapazi­täten, die einer Innovation dienen und sich um sie herum gruppieren: die Teilnehmer arbeiten im koope­ra­tiven Wettstreit daran, neue Produkte zu fördern, Kunden­be­dürf­nisse zu befrie­digen, und letzt­endlich bereits die nächste Innova­ti­ons­runde einzu­läuten … Wie sein biolo­gi­sches Gegen­stück, so entwickelt sich auch ein Business-Ökosystem schritt­weise von einer zufäl­ligen Ansammlung bestimmter Kompo­nenten zu einem besser struk­tu­rierten gemein­schaft­lichen System. …. Business Ökosy­steme verdichten sich aus einem ursprüng­lichen, wirbelnden Sog von Kapital, Verbrau­cher­interesse und Talent heraus, der durch eine Innovation entsteht. Ganz so, wie sich eine erfolg­reiche neue Spezies aus den natür­lichen Lebens­grund­lagen wie Sonnen­licht, Wasser und Boden­nähr­stoffen erhebt“ [4].

Bei einem Business Ecosystem handelt es sich also um ein branchen­über­grei­fendes, koope­ra­tives Wertschöp­fungs­system. Partner mit unter­schied­lichen Kompe­tenzen, Rollen und Inter­essen arbeiten zusammen, um über WIN/WIN-Situa­tionen koope­rative Wettbe­werbs­vor­teile zugenerieren.

„Dadurch dass jeder betei­ligte Partner seine spezi­fi­schen Kernkom­pe­tenzen … einbringt, lässt sich der Zielkon­flikt zwischen einer hohen Spezia­li­sierung einer­seits und einem breiteren, vielfäl­ti­geren Leistungs­an­gebot anderer­seits auflösen. Im Netzwerk­verbund lassen sich Vorteile der flexi­bleren Aufga­ben­ver­teilung und Kapazi­täts­aus­la­stung auf Netzwer­kebene mit Spezia­li­sie­rungs­vor­teilen auf der Ebene der Wertschöp­fungs­ein­heiten verbinden“ [5].

Business-Ökosy­steme sind heute schon ein wichtiger Trend in der Software-Industrie. Hinter­grund sind mobile Lösungen, neue E‑Business-Modelle und immer anspruchs­vollere Kunden­wünsche, die hier eine unglaub­liche Dynamik und Flexi­bi­lität erfordern. Schub­laden- und Sekto­ren­denken stoßen schnell an ihre Grenzen.

Mit praxis­nahen Modellen Hürden überwinden helfen

Die Entwicklung koope­ra­tiver Wertschöp­fungs­sy­steme ist mit einer Vielzahl von weiteren Schwie­rig­keiten verbunden. „Neben der kultu­rellen Hürde [führen] … konkur­rie­rende Führungs­an­sprüche, ein fehlender Ziel- und Strate­gie­konsens, unzurei­chende Kommu­ni­kation und nicht ausrei­chendes Engagement der Partner sowie fehlendes Tempo in der Umsetzung“ zum Scheitern [6]. Koope­ra­tionen entstehen oft ohne sorgfältige Planung und Umsetzung aus dem Bauch heraus. So gelingt es oft nicht, die richtigen Kompe­tenzen bei einer möglichst großen Schnitt­menge zwischen den Strategien, den Unter­neh­mens­kul­turen und den Zielvor­stel­lungen zusammen zu bringen.

Besonders in der Geburts­phase eines koope­ra­tiven Wertschöp­fungs­sy­stems existiert oft nur die Idee eines ungelösten Problems, ungedeckten Bedarfs oder beson­deren Poten­zials. Es besteht nur eine ungenaue Vorstellung davon, dass die Lösung in der Koope­ration verschie­dener Partner liegen kann, in der sich eine neuartige Wertschöpfung mit relevantem Ertrag für alle Betei­ligten reali­sieren lässt. Dabei ist zu diesem Zeitpunkt weder die Value Propo­sition des Angebots klar beschrieben, noch ein Leistungs­bündel definierbar. Dementspre­chend ist es auch in einer solchen Phase nicht möglich, die Frage zu beant­worten, welche Koope­ra­ti­ons­partner bezüglich der Kompe­tenzen benötigt werden, wer in Bezug auf die Kultur und Prozesse für das gemeinsame Vorhaben geeignet ist, und welche Rollen von den Partnern einge­nommen werden. Wir haben es also mit einer typischen Black Box-Situation zu tun, die schritt­weise in der gemein­samen Arbeit geklärt werden muss. Erst im Verlauf der weiteren Entwicklung kristal­li­siert sich heraus, welche Partner einen Beitrag am Wertschöp­fungs­system erbringen können und welche Rollen sie übernehmen. Letztere können sich auch dann deutlich von klassi­schen Positionen innerhalb einer Wertschöp­fungs­kette unter­scheiden.

In der Regel ist den wenigsten Mitwir­kenden in diesem Prozess klar, dass sie gemeinsam mit anderen Teilnehmern am Prozess ein neues Geschäfts­modell entwickeln müssen. Auch haben sie nur eine undeut­liche Vorstellung davon, dass sich gleich­zeitig ihre eigene Rolle verändern wird. Erst schritt­weise werden gemeinsame Ziele vereinbart sowie Strategien, Regeln für die Zusam­men­arbeit, ein angemes­senes Manage­ment­system und eine organi­sa­tionale Struktur aufgebaut.

Auch wenn es viele wissen­schaft­liche Arbeiten im Bereich der Netzwerke gibt, fehlen Best-Practise- Konzepte und Vorge­hens­mo­delle, wie koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme erfolg­reich reali­siert werden können. Das future_bizz Netzwerk hat sich dieser Frage gestellt und erarbeitet im Think Tank im bekannten cross-industry Format praxisnahe Lösungen.

Quellen

  1. Frost&Sullivan: “Oppor­tu­nities for Internet of Things (IoT) in Smart Buildings“; 9835 – 19, March 2015
  2. Frost&Sullivan: “Service Business Models and Changing Compe­titive Landscape for Energy Management“; 9AAF-19, February 2015
  3. Zukunfts­in­stitut: “ Future Concepts“; Frankfurt 2015
  4. Moore, J.F.: “ Predators and Prey: A New Ecology of Compe­tition“; Harvard Business Review 1993
  5. Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B.: „Geschäfts­mo­delle für Wertschöp­fungs­netz­werke ‑Begriff­liche und konzep­tio­nelle Grund­lagen“ in Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B. (Hrsg.): „Geschäfts­mo­delle für Wertschöp­fungs­netz­werke“; ilmedia 2010
  6. Ebner­Stolz: “Strate­gische Allianzen“; Forecast Studie, Frankfurt 08/2015