Navigating Complexity

Wie können wir in der „VUCA – World“ nachhaltig erfolg­reich sein?
Dr. Friedhelm Böttcher und Dr. Karl-Michael Schumann, Contarix GmbH, Kelkheim

Zusam­men­fassung
Wir leben in einer „VUCA-World“ – ein Begriff, der vor einigen Jahren von Strategen des ameri­ka­ni­schen Militärs geprägt wurde. VUCA steht für „Volatility“, „Uncer­tainty“, „Complexity“ und „Ambiguity“. Die Digita­li­sierung ist die dabei wichtigste treibende Kraft. Um in der VUCA — World nachhaltig erfolg­reich zu sein, reichen Effizienz und organi­sches Wachstum als bestim­mende Erfolgs­fak­toren nicht mehr aus. Vielmehr benötigen Unter­nehmen neue Strategien und Vorge­hens­mo­delle, innovative Naviga­ti­ons­sy­steme, agile Struk­turen und neue Formen der Koope­ration in Business-Ökosy­stemen.

Today, we live in a “VUCA World” – an acronym which was created by U.S. Army strate­gists, standing for “Volatility”, “Uncer­tainty”, “Complexity”, and “Ambiguity”. In this context, digitiz­ation is seen as the major driving force. In the VUCA-world, efficiency and organic growth are no longer the most critical factors for sustainable success. Instead, companies need to develop and implement new strategies and process models as well as innovative navigation systems, agile struc­tures and new forms of coöpe­ration in business ecosy­stems.

Eine neue Dynamik von Verän­de­rungen
Die Verän­de­rungs­pro­zesse in der VUCA-Welt unter­scheiden sich in Ihrem CHARAKTER signi­fikant von früheren Verän­de­rungen. Sie sind schneller, dynami­scher, wider­sprüch­licher und haben drama­ti­schere Auswir­kungen. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Die Globa­li­sierung muss hier sicher an erster Stelle genannt werden. Von größerer Bedeutung ist aber die Digita­li­sierung, die die Geschwin­digkeit der Wissens­ge­ne­rierung drama­tisch steigert und Infor­ma­tions- bzw. Wissens­flüsse eng verknüpft. Sie ist Treiber und Ausdruck einer Trans­for­mation, Dynami­sierung und Poten­zierung, die in einem bislang nicht bekannten Ausmaß alle Bereiche des Lebens verändert:

Totale und globale Vernetzung. Nahezu alle Gegen­stände der realen Welt wer-den als Teil eines umfas­senden Infor­ma­tions- und Kommu­ni­ka­ti­ons­sy­stems in einer realen und virtu­ellen Welt verschmolzen sein. Die Inter­aktion der Kompo­nenten ist nicht mehr Teil einer festen Umgebung bzw. Anwendung, sondern auf einen spontanen Zusam­men­schluss von Netzwerken ausgelegt. Im Zentrum der Kommu­ni­kation zwischen Gerät und Anwendung steht die allge­gen­wärtige Verfüg­barkeit der Dienste und nicht das Gerät selbst.

Künst­liche Intel­ligenz. „Künst­liche Intel­ligenz [wird]… ebenso wie Elektri­zität vor 100 Jahren allge­gen­wärtig sein. Sie ist einge­bettet in alle Dinge, die uns umgeben und wird die Art, wie diese Dinge funktio­nieren [und wie wir mit ihnen inter­agieren], vollständig verändern“. Dabei gibt es viele Formen von Intel­ligenz, die in ihrer Ge-samtheit vollkommen neue Poten­ziale und Möglich­keiten eröffnen, aber auch das Auftreten von Disrup­tionen stark beschleu­nigen werden [2]. Intel­li­gente, agile Maschinen in Form von autonomen, selbst­or­ga­ni­sie­renden humanoiden Robotern, Drohnen oder autonome Trans­port­sy­steme werden die Effizienz, Flexi­bi­lität, Robustheit und Trans­for­ma­ti­ons­fä­higkeit der industri­ellen Produktion nachhaltig ver-bessern, aber auch sehr bald in vielen anderen Lebens- und Arbeits­be­reichen zum Einsatz kommen [3,4].

Neue Reali­täten. Neue Formen von Präsenz und Inter­ak­tionen auf der Basis von Virtual und Augmented Reality eröffnen neue Erfah­rungs- und Erleb­nis­welten, die mit der Überlappung von verschie­denen Reali­täten einher­gehen. Die Frage, was Realität ausmacht und wie Menschen ihr Weltbild konstru­ieren, wird dabei immer mehr in den Vorder­grund gerückt. Die Diskussion über „Fake News“ muss in die-sem Kontext als erstes schwaches Signal inter­pre­tiert werden. Schon heute oder in naher Zukunft kann der Anwender u.a.: mit Micro­softs HoloLens über eine Brille mit durch­sich­tigem Display Objekte direkt in der Umgebung virtuell einblenden und so z.B. die Ergonomie von Armaturen testen; mit Googles Tango über eine App Möbel virtuell in einen realen Raum einpassen und Ensembles gleich online bestellen, via Apples AR-Kit über eine Kamera, wie sie bereits jetzt in den iPhones verfügbar ist, 3D-Abbilder der Umgebung erstellen, um freie Flächen auf dem Boden und auf Tischen zu erkennen und dort digitale Objekte zu platz­ieren.

Teilen und Teilhabe. Viele der neuen, erfolg­reichen Geschäfts­ideen wie Uber und AirBnB bieten primär einen Zugriff auf eine Leistung an, bei dem es um Nutzung von Funktionen im Bedarfsfall und nicht um den Besitz von Dingen geht [5]. Beim dieser als „Sharing“ bezeich­neten Entwicklung geht es aber um mehr. Sharing er-möglicht und fördert Austausch und Koope­ration, was neue Poten­ziale generiert. Es umfasst Dinge, Ideen, Emotionen, Geld, Zeit, Wohlergehen – und alles, was privat und geschäftlich geteilt werden kann.

Während die Automa­ti­sierung (in Zukunft verstärkt durch künst­liche Intel­ligenz / KI) Menschen aus vielen Arbeits­pro­zessen ausschließt, nehmen das Bedürfnis und die Möglichkeit persön­licher Kreati­vität und Gestaltung des persön­lichen Umfelds über Teilen und Teilhabe zu [6]. Dabei sind verschiedene Ausprä­gungen zu erkennen, wie beispiels­weise …

  • … das Bedürfnis, Restrik­tionen in High-Tech-Produkten zu überwinden. Anwender greifen dabei in die Entwick­lungs­pro­zesse ein, bzw. werden als Prosumer Teil derselben.
  • … das Entstehen von digitalen Währungen außerhalb tradierter Ökonomien.
  • … Unabhän­gigkeit bei der Produktion von Nahrungs­mitteln (Urban-Gardening-Movement).
  • … Unabhän­gigkeit bei der Energie­ver­sorgung durch die Nutzung regene­ra­tiver Energien.

Es liegt nahe, dass dieje­nigen Unter­nehmen in Zukunft am erfolg­reichsten sein werden, die Prozesse des „Sharings“ im weiten Sinn unter­stützen, verein­fachen und erweitern [7].

Aufmerk­samkeit richten. In einer Welt, in der jedes Jahr 8 Millionen neue Lieder, 2 Millionen neue Bücher, 16.000 neue Filme, 30 Millionen Blog Posts, 182 Milliar-den Tweets und 400.000 neue Produkte in die Welt kommen, ist Aufmerk­samkeit eine zunehmend rare Ressource [8]. Menschen müssen, mehr denn je, eine Aus-wahl treffen und in der unend­lichen Wissenswelt eine eigene Insel mit persön­lichen Kompe­tenzen, Erfah­rungen, Inter­essen und Inter­pre­ta­tionen schaffen. Erst im Austausch mit anderen kann dies gelingen, u.a. durch Bewer­tungen und Kommentare im Netz. Sie geben Orien­tierung und schaffen Vertrauen als Basis für das eigene Urteil und Handeln. Die zentrale Frage für Unter­nehmen lautet also: wie wählen die Kunden aus, wie entscheiden sie und wie gelingt es, die Aufmerk­samkeit auf das eigene Angebote zu lenken?

Unmög­liches und Unerwar­tetes. Die Digita­li­sierung verschiebt Grenzen und schafft neue Erfah­rungs­räume, was dazu führt, dass die Bedeutung von „Unmöglich“ immer relativer wird. So werden heute in „Moonshot-Projects“ Heraus­for­de­rungen in Angriff genommen, mit denen scheinbar vorhandene Limita­tionen radikal aufge­brochen werden sollen. Beispiele sind Space X, Hyperloop, selbst­fah­rende Autos oder der Aufbau von dauerhaft bewohnten Siedlungen auf dem Mars. In seinem Buch „The Inevi­table – Under­standing The 12 Techno­lo­gical Forces That Will Shape Our Future“ fasst Kevin Kelly, Mitbe­gründer des Wired Magazine, dies mit der Auffor­derung zusammen, dass wir nicht „unmöglich“ sagen sollen, sondern „Let’s see“ [9].

Was müssen wir tun?
Kelly hält den durch die Digita­li­sierung einge­lei­teten Wandel für unver­meidbar:

„We can or should attempt to prohibit some of results or manife­sta­tions the techno­lo­gical shift, but the techno­logies are not going away. Change is inevi­table. We now appre­ciate that everything is mutable and under­going change, even though much of this alteration is imperceptible“[10].

Auch wenn die Digita­li­sierung unver­meidbar ist, bietet sie großen Raum für neue Ideen und Gestaltung mit enormen Chancen. Wie können diese Chancen aber in einer Welt genutzt werden, die sich so schnell verändert, dass unsere Fähigkeit, neue Dinge aufzu­nehmen nicht mehr ausreicht und wir permanent mit Dingen konfron­tiert zu werden, bei denen es erst nach vielen Jahren gelingt, einen gesell­schaft­lichen Konsens über die Einsatz­mög­lich­keiten und Wirkungen herbei­zu­führen? Wie orien­tieren wir uns in einer Dynamik, in der wir uns, unabhängig von Alter und Erfahrung, endlos als Anfänger („Newbies“) erfahren, in der stetes „Werden (Becoming)“ der Normal­zu­stand ist?

Viele Unter­nehmen betreiben enorme Anstren­gungen, um die digitale Trans­for­mation und ihre Prozesse in der VUCA-Welt zu bewäl­tigen. Dabei zeigt sich, dass die einfache Steigerung von Effizienz und organi­schem Wachstum nicht mehr ausreicht [11]. Vielmehr müssen immer wieder durch neue Strategien und Vorge­hens­mo­delle entwickelt werden, um die Handlungs­fä­higkeit und den langfri­stigen Erfolg zu sichern.

Naviga­ti­ons­sy­steme bereit­stellen
In der „VUCA-World“ wird es für Führungs­kräfte und Unter­nehmen zunehmend schwierig, externe und interne Einfluss­fak­toren zu kontrol­lieren, Sicherheit von strate­gi­schen und opera­tiven Entschei­dungs­pro­zessen zu garan­tieren und die erfor­der­lichen Ressourcen, Kompe­tenzen und Fähig­keiten bereit­zu­stellen. Viele Entwick­lungen sind nicht mehr vorher­sehbar, wichtige Infor­ma­tionen fehlen und können auch nicht beschafft werden. Auch in der Vergan­genheit wurden Unter­nehmen und Führungs­kräfte immer wieder damit konfron­tiert, dass herge­brachte Weltbilder und Modelle nicht mehr funktio­nieren. Solche Verän­de­rungen zu erwarten und mit ihnen umzugehen, haben wir gelernt. Nicht jedoch mit der Komple­xität und Dynamik, mit der wir heute konfron­tiert werden. Um dennoch handlungs­fähig zu bleiben, benötigen wir neue Instru­mente und vor allem Naviga­ti­ons­sy­steme, die helfen …
• … die Position zu bestimmen und Bezugs­punkte zu finden,
• … Handlungs­felder und Ziele zu identi­fi­zieren,
• … zu agieren und steuernd einzu­greifen.

Zusam­men­stel­lungen von Kennzahlen wie Umsatz, Kosten oder Markt­daten bilden sicher die Grundlage eines Naviga­ti­ons­sy­stems. Für das Navigieren in der VUCA-World ist aber eine deutlich weiter­ge­hende Trans­parenz notwendig, die u.a. …
• … über die INNOVATIONSLÜCKE („Innovation Gap“) anzeigt, welche Anstren­gungen im Innova­ti­ons­be­reich unter­nommen werden müssen, um auch langfristig erfolg­reich zu sein. Sie gibt Orien­tierung, weil sie (a) eine plausible und konsi­stente Erklärung verlangt, wie die Wachs­tums­lücke gefüllt werden soll und (b) eine enge Verknüpfung der Innova­ti­ons­pro­jekte mit der Unter­neh­mens­stra­tegie und der Innova­ti­ons­stra­tegie sicher­stellt.
• … Infor­ma­tionen zum erwar­teten Umsatz­beitrag und zur Erfolgs­wahr­schein­lichkeit der laufenden Projekte und der in den Projekten gebun­denen Ressourcen gibt. Hierdurch wird überprüft, ob die richtigen Maßnahmen getroffen wurden und wie große die Möglich­keiten für ein weiter­ge­hendes Handeln bestehen
• … dafür sorgt, dass Signale erkannt werden, die auf einen unmit­tel­baren oder zukünf­tigen Entschei­dungs­bedarf hinweisen. Dabei sind vor allem die schwachen Signale wichtig, die früh Abwei­chungen von einem erwar­teten Verhal­tens­muster anzeigen und so eine Chance auf recht­zei­tiges Handeln geben.

Strategic Mapping — Orien­tierung durch Visua­li­sierung
Naviga­ti­ons­sy­steme müssen komplexe Zusam­men­hänge trans­parent machen und so verein­fachen, dass das Wesent­liche schnell erkannt und verstanden wird. Gleich­zeitig muss aber auch sicher­ge­stellt werden, dass dabei die relevanten und bestim­menden Verknüp­fungen nicht verloren gehen. Strate­gische Landkarten (Strategic Mapping) [12] als kompakte, visua­li­sierte Darstel­lungen von komplexen Zusam­men­hängen bieten hier besondere Möglich­keiten. In der prakti­schen Arbeit haben sich dabei Innova­tions- und Trend­land­karten als erfolg­reich erwiesen.

Trend­land­karten visua­li­sieren eine Landschaft von bereits wirkenden und noch kommenden Trends und Gegen­trends, durch die ganze Industrien und Branchen verändern werden können. Durch die Darstellung der Trend­ent­wicklung entlang einer Zeitachse werden auch Aussagen darüber getroffen, wann bestimmte Trends spürbar werden, und wann sie voraus­sichtlich ihre maximale Wirkung entfalten werden. Nutzer der Trend­land­karte können für ihr Unter­nehmen und ihre Branche Schlüsse über die trans­for­ma­tiven Entwick­lungen ziehen und Maßnahmen recht­zeitig in die Wege leiten.
Grundlage der Trend­land­karte ist ein einfacher Trend­ka­talog, der regel­mäßig über Umfragen unter den Mitgliedern und der weiteren Community unseres Cross-Industry-Netzwerks „future_bizz“ in Verbindung mit Workshops aktua­li­siert und indivi­duell an die Unter­nehmen angepasst wird.

Bild 1: Das Zukunftsbild, das durch die Trend­land­karte aufge­zeigt wird, eröffnet Möglich­keiten Schlüsse über trans­for­mative Entwick­lungen zu ziehen und Maßnahmen recht­zeitig in die Wege zu leiten.

Die Innova­ti­ons­land­karte erfüllt die Funktion des zentralen Naviga­ti­ons­sy­stems, für das die Trend­land­karte die Grundlage darstellt. Sie enthält …
• … eine Beschreibung der Ist-Situation durch Visua­li­sierung der wichtigsten Assets, der Chancen und Heraus­for­de­rungen und der Innova­ti­ons­lücke, die die Anfor­de­rungen an die Innova­ti­ons­tä­tigkeit des Unter­nehmens vorgibt;
• … ein Zukunftsbild, abgeleitet von den für das Unter­nehmen wichtigen Trends;
• … bezogen auf Potenzial und Innova­ti­onsgrad bewertete Wachs­tums­felder;
• … eine Roadmap, die aufzeigt, wie das Unter­nehmen die Chancen der Wachstums-felder nutzen und die Innova­ti­ons­lücken schließen will.

Die Effek­ti­vität und Leistungs­fä­higkeit eines Naviga­ti­ons­system ergibt sich aus der Fähigkeit, die Mitar­beiter des Unter­nehmens in der Gesamtheit einzu­binden, so dass sie kollektiv Verän­de­rungen und Chancen im Markt (und dem weiteren Umfeld) erkennen, gemeinsam Ziele definieren und ihr Handeln so abstimmen. Das Erkennen und Verein­baren von Priori­täten nimmt dabei eine zentrale Rolle ein, vor allem in einer Situation, in der die verfüg­baren Ressourcen knapp sind und ein perma­nenter Wettbewerb zwischen dem Tages­ge­schäft und zukunfts­ori­en­tiertem Wachstum besteht. Kollek­tives Handeln setzt voraus, dass gemeinsame Bilder der Wirklichkeit existieren und diese Bilder über Kommu­ni­kation immer wieder aktua­li­siert werden [13].

Die im Unter­nehmen geführte intensive Diskussion legt den Erfolg von Naviga­ti­ons­sy­stemen und den Erfolg des Unter­nehmens insgesamt fest. Gerade hier greifen Landkarten ein. Strategic Mapping verlangt die Diskussion schon bei der Erstellung, aber auch bei Gesprächen an den Karten, die ausge­druckt als Plakate die Ausein­an­der­setzung mit Fragen der zukünf­tigen Ausrichtung des Unter­nehmens anregen. Die Karten werden zu Arbeits­mitteln. Auf Ihnen wird geschrieben und notiert. Sie sind damit Gegen­stand der perma­nenten Verän­de­rungen und machen den Verän­de­rungs­prozess trans­parent.

Bild 2: Die Innova­ti­ons­land­karte zeigt in zusam­men­hän­gender Form Wege zu nachhal­tigem Wachstum auf

Agile Organi­sa­tionen reali­sieren
Navigation in der VUCA-World zeigt Handlungs­mög­lich­keiten und Handlungs­bedarf auf. Aber nur agile Unter­nehmen können darauf angemessen reagieren. Dabei geht es um mehr, als um agiles Projekt­ma­nagement, SCRUM, Innova­ti­onlabs oder „Agile Workplaces“. Agilität beschreibt die Fähigkeit des Unter­nehmens, Verän­de­rungen zu erkennen, selbst zu initi­ieren und daraus nachhaltige Wettbe­werbs­vor­teile zu generieren. Das verlangt Offenheit, Flexi­bi­lität, die richtige Geschwin­digkeit und vor allem konse­quentes Handeln, sowie den unein­ge­schränkten Willen zur Gestaltung und eine immer wieder­keh­rende Bereit­schaft, akzep­tierte Regeln zu ändern.

Auch wenn agile Unter­nehmen als Organi­sa­tionen stabil sind, passen sie ihre Struk­turen flexibel an verän­derte Rahmen­be­din­gungen an. Sie verstehen die Welt als Prozess einer konti­nu­ier­lichen Verän­derung und nutzen dies als Chance zum Wachsen.

Dies gelingt, indem Entschei­dungen von Menschen (als Individuum oder im Team) getroffen, werden, die direkt mit der Notwen­digkeit dieser Entscheidung konfron­tiert werden, die aber auch die höchste Kompetenz zur Beurteilung der Situation haben [14]. Diese Personen müssen schnell gefunden und in den Prozess integriert werden, was in rigiden Hierar­chien nicht möglich ist. Agilität setzt damit ein hohes Maß an indivi­du­eller Verant­wortung und Selbst­or­ga­ni­sation als Bildung von neuen Koope­ra­tionen und Bezie­hungs­mu­stern außerhalb definierter Struk­turen voraus. Sie ermög­licht es, indivi­duelle Fähig­keiten und Funktionen so zusam­men­bringen, dass über ein gemein­sames Wirken erst eine effiziente, koope­rative Problem­lösung möglich wird. Dabei haben in der Kultur veran­kerten Prinzipien eine wesentlich größere Bedeutung als feste Regeln und Prozesse [15].

Agilität ist im opera­tiven Handeln ebenso verankert, wie in der strate­gi­schen Unter­neh­mens­führung, bezieht aber auch die Gestaltung der Organi­sation des umgebenden Business-Ökosy­stems mit ein. Projekt­ma­nagement und selbst­or­ga­ni­sierte Projekt­teams sind dabei die tragenden Elemente agiler Unter­nehmen. In ihnen werden dynamisch und aufga­ben­spe­zi­fisch unter­schied­liche Diszi­plinen zusam­men­ge­führt, dies auch als Co-Creation über Unterneh-mensgrenzen hinweg. Diese ‚Power­teams‘ (als Teil des agilen Projekt­ma­nage­ments) zeichnen sich aus, durch eine …
• … nahezu tägliche Zusam­men­arbeit von Fachex­perten und Entwicklern während des Projektes,
• … Selbst­or­ga­ni­sation der Teams bei Planung und Umsetzung,
• … Selbst­re­flexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizi­enz­stei­gerung [16].

Gestaltung und kreative Wissens­arbeit als Kerndis­zi­plinen
Agile Unter­nehmen sind gestal­tende Unter­nehmen, bei denen Perfor­mance vor Effizienz steht. Das Agieren in der VUCA-Welt wird als Gestal­tungs­prozess verstanden, der früh Handlungs­bedarf und Handlungs­op­tionen identi­fi­ziert, einen konti­nu­ier­lichen Prozess der Trans­for­mation und des „Neu-Erfindens“ einge­leitet und auf kreativer Wissens­arbeit aufsetzt. Agile Gestaltung bezieht sich auf alle Ebenen des Unter­nehmens, d.h. die Repro­duktion der Organi­sation über die Entwicklung und Anpassung der Mitar­bei­ter­struktur, die Aufbau­or­ga­ni­sation, Arbeits­ab­läufe, indivi­duelle Verhal­tens­muster, Rollen und interne Koope­ra­ti­ons­be­zie­hungen, aber auch die Gestaltung der Bezie­hungen zum umgebenden Business-Ökosystem.

Menschen und ihre Inter­aktion, nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht, rücken dabei in den Vorder­grund. Das Unter­nehmen als Ganzes übernimmt dabei als fokale Insti­tution die Aufgabe der Sinnstiftung, der Unter­stützung und der Bereit­stellung des Umfeldes, das motivierte Individuen für die Aufga­ben­er­füllung benötigen. Dies impli­ziert, dass Innova­ti­ons­hemm­nisse identi­fi­ziert und beseitigt werden, um so auch die Arbeits­be­la­stung langfristig durch das Erkennen von Relevanz und Zusam­men­hängen, Auswahl und Vernetzung zu senken.

Koope­rative Wertschöp­fungs­sy­steme aufbauen
Die im Text oben beschrie­benen Trends sind Indika­toren für sehr reale Entwick­lungen mit weit- und tiefrei­chenden Konse­quenzen für so gut wie alle Industrie­zweige und Branchen. Sie bieten den Unter­nehmen, insbe­sondere über digitale Innova­tionen, neue Wachs­tums­chancen durch Angebote und Geschäfts­mo­delle, die weit über die bekannten und beherrschten Tätig­keits­felder hinaus­gehen. Unter­nehmen werden aber immer weniger in der Lage sein, alle hierfür notwen­digen Kompe­tenz­felder für die Nutzung abzudecken. Gleich­zeitig befinden sie sich zu-nehmend in einer Zwick­mühle. Sie sind mit der Logik ihrer Branche und ihrer Kunden verwachsen, müssen sich aber für externe innovative Impulse und Kräfte öffnen, um Innova­ti­ons­lücken (‚Innovation Gaps‘) zu schließen. Es wird zunehmend unmöglich, die immer schneller anwach­sende Komple­xität der Aufga­ben­stel­lungen einer sich wandelnden Welt im Alleingang zu bewäl­tigen. So können beispiels­weise die in neuen Geschäfts­mo­dellen integrierten Service­an­gebote häufig nur unter­schied­licher Markt­teil­nehmer erbracht werden. Produ­zie­rende und service­ori­en­tierte Unter­nehmen, Software- und Hardware­an­bieter, Grown-ups und Start-ups, Großkon­zerne und Mittel­ständler, Univer­si­täten und R&D‑getriebene Unter­nehmen müssen dabei über die Grenzen von Branchen und Sektoren hinweg koope­rieren. Die bislang prakti­zierte Koexi­stenz von klar diffe­ren­zierten Unter­nehmen in Wertschöp­fungs­ketten verschwindet: „Lösungen in den Bereichen Perfor­mance Contracting, Demand Response und Supply Chain Management werden für Kunden zu bevor­zugten Geschäfts­mo­dellen. Lieferan-ten müssen Service­kom­pe­tenzen und Dienst­lei­stungs­ka­pa­zi­täten entwickeln, um in den dynamischsten Markt­be­reichen zu agieren und hier die Wertschöpfung durch Co-Creation zu maximieren. Ein Geschäfts­modell, das eine Komplett­lösung für den Kunden darstellen will, muss die Konvergenz von dienst­lei­stungs- und lösungs­ba­sierten Branchen beinhalten“ [17].

Handlungs­fä­higkeit in der VUCA-World verlangt so, dass über die Agilität der Unter­nehmens hinaus auch, dass neue Modelle der unter­neh­mens­über­grei­fenden Zusam­men­arbeit entwickelt werden. Die heute üblichen Formen strate­gi­scher Allianzen wie Betei­li­gungen, Joint Ventures und gemeinsame FuE-Projekte sind nicht weitrei­chend genug. Sie ermög­lichen nicht das Ausmaß an Flexi­bi­lität, welches für die Bewäl­tigung der tatsäch­lichen Heraus­for­de­rungen nötig ist. Das Agieren der Unter­nehmen im Markt kann nicht länger auf weitgehend statische, lineare Kunden-Liefe­ranten-Bezie­hungen oder den Wettbewerb reduziert werden. Klassische Rollen werden durch neue Bilder und Modelle der Zusam­men­arbeit ersetzt, in denen sich Unter­nehmen als Teil eines komplexen Business-Ökosy­stems verstehen.

„Ein Unter­nehmen ist nicht mehr als Mitglied einer bestimmten Branche zu betrachten. Es ist vielmehr Teil eines Business-Ökosy­stems, das sich über die Grenzen einer Vielzahl von Branchen erstreckt. Innerhalb dieses Systems entwickeln Unter­nehmen gemeinsam Kompe­tenzen und Kapazi­täten, die einer Innovation dienen und sich um sie herum gruppieren: die Teilnehmer arbeiten im koope­ra­tiven Wettstreit daran, neue Produkte zu fördern, Kunden­be­dürf­nisse zu befrie­digen, und letzt­endlich bereits die nächste Innova­ti­ons­runde einzu­läuten … Wie sein biolo­gi­sches Gegen­stück, so entwickelt sich auch ein Business-Ökosystem schritt­weise von einer zufäl­ligen Ansammlung bestimmter Kompo­nenten zu einem besser struk­tu­rierten gemein­schaft­lichen System. …. Business-Ökosy­steme verdichten sich aus einem ursprüng­lichen, wirbelnden Sog von Kapital, Verbrau­cher­interesse und Talent heraus, der durch eine Innovation entsteht. Ganz so, wie sich eine erfolg­reiche neue Spezies aus den natür­lichen Lebens­grund­lagen wie Sonnen­licht, Wasser und Boden­nähr­stoffen erhebt“ [18].

Business-Ökosy­steme beschreiben in neuer Weise den Rahmen, in dem Unter­nehmen agieren, in dem alle direkten und indirekten Austausch­be­zie­hungen als zusam­men­hän­gendes, sich gegen­seitig definie­rendes System deutlich gemacht werden. Für die Unter­nehmen ergeben sich daraus neue Gestal­tungs­op­tionen und ein neues Verständnis zu Wettbewerb und Koope­ration.


Bild 3: In koope­ra­tiven Wertschöp­fungs­sy­stemen erbringen die Partner in gegen­sei­tiger Abstimmung Leistungen für gemeinsame Kunden

Ein beson­derer Aspekt der Business-Ökosy­steme betrifft den bewussten und gezielten Aufbau von Koope­ra­ti­ons­be­zie­hungen zwischen verschie­denen Partnern mit dem Ziel, eine gemeinsame Wertschöpfung zu generieren. Partner mit unter­schied­lichen Kompe­tenzen, Rollen und Inter­essen arbeiten zusammen, um über WIN-WIN-Situa­tionen koope­rative Wettbe­werbs­vor­teile zu generieren. „Dadurch, dass jeder betei­ligte Partner seine spezi­fi­schen Kernkom­pe­tenzen … einbringt, lässt sich der Zielkon­flikt zwischen einer hohen Spezia­li­sierung einer­seits und einem breiteren, vielfäl­ti­geren Leistungs­an­gebot anderer­seits auflösen. Im …. Verbund lassen sich Vorteile der flexi­bleren Aufga­ben­ver­teilung und Kapazi­täts­aus­la­stung … mit Spezia­lisie-rungs­vor­teilen auf der Ebene der Wertschöp­fungs­ein­heiten verbinden“ [19].

Management in der VUCA-Welt verlangt Management von Komple­xität auf der Basis von wenigen, einfachen Regeln. Naviga­ti­ons­sy­steme, agile Organi­sa­tionen und Koope­ra­ti­ons­sy­steme bilden hierfür die Grundlage. Das konti­nu­ier­liche und gleich­zeitige Gestalten von Angeboten und Geschäfts­mo­dellen, Prozessen und Struk­turen und des Business-Ökosy­stems auf der Ebene des „Daily Business“, des mittel­fristig ausge­rich­teten „New Business“ unter Einbe­ziehen der Zukunft über die schon heute statt­fin­dende Entwicklung des zukünf­tigen Geschäfts stellt dabei die größte Heraus­for­derung dar.

Quellen­ver­zeichnis

[1] Kelly,K (2016).: „The Inevi­table: Under­standing the 12 Techno­lo­gical Forces That Will Shape Our Future“, Penguin, New York 2016
[2] s. Kelly (2016), S.42 – 50
[3] Frost&Sullivan:”Top Techno­logies in Advanced Manufac­turing and Automation (Technical Insights)”, D676-TI, May 2015
[4] Frost&Sullivan:”Top Techno­logies in Sensors & Control (Technical Insights)”, D675-TI, May 2015
[5] s. Kelly (2016), S.146ff
[6] https://www.zukunftsinstitut.de/index.php?id=2015&utm_source=Zuk
[7] s. Kelly (2016), S.136
[8] s. Kelly (2016), S. 165f
[9] s. Kelly (2016), S. 269ff
[10] s. Kelly (2016), S. 2ff
[11] Keeley, L.: “Ten Types of Innovation“, Wiley, New Jersey, 2013
[12] s. hierzu auch: https://www.business-wissen.de/hb/funktion-und-aufbau-einer-strategy-map/
[13] Weick,K.E.; Sutcliff, K.M.:“Managing the Unexpected“, Wiley, New Jersey 2015, S.21f
[14] Weick,K.E.; Sutcliff, K.M.:“Managing the Unexpected“, Wiley, New Jersey 2015, S.115f
[15] Anderson. H.; Uhlig, J.: „Das agile Unter­nehmen“; Campus, Frankfurt 2015, S.16
[16] zit. nach Wikipedia https://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung
[17] Frost&Sullivan: “Service Business Models and Changing Compe­titive Landscape for Energy Management“; 9AAF-19, February 2015
[18] Moore, J.F.:”Predators and Prey: A New Ecology of Compe­tition“; Harvard Business Review 1993
[19] Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B.: „Geschäfts­mo­delle für Wertschöp­fungs­netz­werke ‑Begriff­liche und konzep­tio­nelle Grund­lagen“ in Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B. (Hrsg.): „Geschäfts­mo­delle für Wertschöp­fungs­netz­werke“; ilmedia 2010