Warum Design neu gedacht werden muss – und neu gemacht

Gestal­te­rische Kreati­vität galt – und gilt vielerorts noch – als Domäne der Künstler und Designer. Im überkom­menen (und überholten) Verständnis ist Design etwas, das vom Management ins Boot geholt wird, um eine partielle Aufgabe zu erfüllen, etwa in Form von Produkt Design oder als Werbung, Verpackung etc. Es war bislang ein Punkt auf der Agenda von Unter­nehmen. Nicht weniger, aber auch nicht mehr. Das globale Wettbe­werbs­umfeld, insbe­sondere aber die Digita­li­sierung mischen die Karten neu und machen Gestaltung zu einer Schlüs­sel­kom­petenz bei der Entwicklung zukunfts­fä­higer Business-Strategien und innova­tiver Geschäfts­mo­delle.

Von Holger Bramsiepe und Dr. Friedhelm Böttcher

Kreati­vität: vom ‚Nice to have‘ zum ‚Need to have‘

Dass disruptive Digita­li­sierung bestehende Geschäfts­mo­delle grund­legend verändert oder gar verdrängt, wird auf Innova­ti­ons­kon­fe­renzen und von Beratungs­un­ter­nehmen immer wieder hervor­ge­hoben [1]. Aller­dings scheinen nicht alle Unter­nehmen, besonders im Mittel­stand, hieraus eine zwingende Notwen­digkeit zum Handeln abzuleiten, was vielfältige Gründe zu haben scheint. So sind – unter anderem – kultu­relle, kreati­vi­täts­hem­mende Faktoren, fehlende Wachs­tums­ori­en­tierung und knappe Ressourcen ausschlag­gebend. Oft mangelt es auch an der Einsicht in die Notwen­digkeit von Verän­de­rungen. Laut einer Umfrage der Manage­ment­be­ratung EY unter 3.000 Mittel­ständlern spielt die Digita­li­sierung für 62 % der wachs­tums­starken Unter­nehmen eine große Rolle, während es bei den weniger wachs­tums­freu­digen Unter­nehmen nur 30 % waren. Es droht eine Art von Zweiklas­sen­ge­sell­schaft, bei der die zweite Klasse den Anschluss zu verlieren droht[2].

Eine wichtige Rolle bei der Entwicklung zukunfts­träch­tiger (digitaler) Geschäfts­mo­delle und der Entwicklung des Unter­nehmens insgesamt spielt die Fähigkeit, aus umfang­reichen Infor­ma­tionen Schlüsse zu ziehen und über Gestaltung neue, kreative Optionen zu finden und umzusetzen. Dabei ist unter Gestaltung mehr als die reine Formgebung als klassische Domäne des Designs zu verstehen. Vielmehr geht es jetzt um ein strate­gi­sches Design, das Kompe­tenzen und Diszi­plinen verbindet und mit einer „Kultur der Innovation“ die konti­nu­ier­liche Trans­for­mation zukunfts­fä­higer Unter­nehmen begleitet. In diesem Kontext wird Kreati­vität zu einer Schlüs­sel­funktion. Laut Weltwirt­schafts­forum wird Kreati­vität bis zum Jahr 2020 im Ranking der Top-Ten-Skills von Platz 10 auf Platz 3 aufrücken, hinter „Complex Problem Solving“ (1) und „Critical Thinking“ (2). [3] Kreati­vität, in Verbindung mit agilen Struk­turen und Prozessen, wie sie in Start-ups zu finden sind, Neugier und einer oftmals entwickelten „Kultur des Schei­terns“, die Fehler zulässt und sogar als Chance begreift, ermög­licht innovative und relevante Lösungen. Die erfolg­reiche Verbindung des kreativen Poten­tials von Innova­toren und der Möglich­keiten von etablierten Mittel­ständlern und Großun­ter­nehmen bietet ungeahnte Wachs­tums­s­chancen für die Zukunft. Sie müssen aller­dings erkannt und reali­siert werden.

Eine neue Dimension der Kreati­vität – strate­gi­sches Design

Der Aufstieg der Kreati­vität zum Schlüs­sel­faktor bei der Gestaltung von Strategien, Geschäfts­mo­dellen, Prozessen und Produkten legt nahe, dass klassische Kreativ­agen­turen im Bereich der Werbung besonders von der Entwicklung profi­tieren. Dies ist aller­dings nicht oder nur selten der Fall [4], was ein Schlag­licht auf die neue Qualität der Kreati­vität wirft, die im Zuge der rasanten Verän­de­rungen durch die digitale Verän­derung benötigt wird. Volker Schütz, Chefre­dakteur bei HORIZONT, hebt hervor: „Unter­nehmen werden nur dann zum digitalen Lifestyle der Menschen gehören, wenn sie es schaffen, attraktive Produkte und Services zu entwickeln. Und hier hat Design, vor allen Dingen Produkt­design, UX, etc. ein ganz zentrale Rolle.“ [5] Klassische Werbung hingegen wirft zu wenig Gewinn ab, erreicht zu wenig Menschen und trägt zu wenig zur Customer Journey bei, um von der Entwicklung zu profi­tieren.

Diese zentrale Position bei der Gestaltung der Kunden­er­fahrung – Customer Experience, Customer Journey – in der digitalen Welt befreit das Design aus der limitierten Position als Faktor der Außen­dar­stellung und lässt es aufrücken auf die Ebene der strate­gische Unter­neh­mens­führung und Geschäfts­ent­wicklung. Welche zuneh­mende Wichtigkeit dem Design zugemessen wird, zeigt zum Beispiel, dass die Geräte und Sensoren von Smart-Home-Systemen wie das Wasser­si­cher­heits­system GROHE Sense nicht nach rein funktio­nalen Gesichts­punkten gestaltet sind, sondern die Ästhetik digitaler Ikonen, etwa von Apple, aufnehmen und diese in einem neuen Kontext weiter­ent­wickeln.

Mit der gestei­gerten Bedeutung des strate­gi­schen Designs verändert sich auch das Berufsbild des Designers. Der „Künstler“, bzw. Kunst­hand­werker, wird gemeinsam mit den Innova­toren in den Unter­nehmen zum „Facili­tator von Innovation“. Ein breites Spektrum an Kompe­tenzen, zu denen auch zunehmend digitale Skills gehören, ist Voraus­setzung dafür, dass dieser Weg gelingt [6]. Innova­ti­ons­för­dernd sind dabei die klassi­schen Persön­lich­keits­merkmale von Kreativen, die, neben der spezi­ellen Ausbildung, bei ihrer Tätigkeit zum Tragen kommen. Hierzu gehören: visuelles Vorstel­lungs­ver­mögen, Einfüh­lungs­ver­mögen, Beobach­tungsgabe, Sponta­neität, Neugier und Offenheit gegenüber externen Einflüssen, aber auch Ausdauer bei der Lösung von Problemen sowie ein trainiertes Wahrneh­mungs­ver­mögen, Selbst­ver­trauen, Ja zur Komple­xität, eine gewisse Risiko­be­reit­schaft und der Mut, aus Fehlern zu lernen.

Strate­gi­sches Design bedeutet aber mehr. Es verlangt, dass diese Haltung, Eigen­schaften und Fähig­keiten auch in andere, strate­gisch relevante Unter­neh­mens­be­reiche zu übertragen werden müssen, bzw. diesen auch hier zur Geltung verholfen werden muss. So müssen im Idealfall alle an der Gestaltung von Strategien, Prozessen und Produkten betei­ligten Manager, Führungs­kräfte kreatives Potenzial entfalten, bzw. dieses in der koope­ra­tiven Zusam­men­arbeit nutzen. Ein CEO darf nicht mehr nur Geschäfts­führer, ein CIO nicht nur Chef der IT sein, ein CFO nicht mehr nur als „Zahlen­mensch“ und „Präsen­tator von Zahlen“ [7] fungieren. Sie alle – und andere Führungs- und Fachkräfte – müssen in der digitalen Welt mit ihren rasanten Verän­de­rungs­pro­zessen, bis zu einem gewissen Maße auch Kommu­ni­ka­toren und Kreative im Prozess einer „Purpose-orien­tierten“ Strategie sein, in dem Sinne, dass sie (mit)gestaltend kreativ agieren.

In der Konse­quenz folgt daraus eine Konvergenz von klassi­scher Beratung und der klassi­schen Rolle der Kreativen. Die Beratungs­un­ter­nehmen müssen stärker Verant­wortung für die Nutzung und operative Umsetzung ihre Analyse, Entwürfe, Strategien und Empfeh­lungen übernehmen, auch durch aktives Mitwirken. Die Kreativen sind wiederum in der Verant­wortung, im Strate­gie­prozess aktiv mitzu­wirken und ihre Gestal­tungs­aufgabe als Teil der gesamten Unter­neh­mens­ent­wicklung zu verstehen und diese Erkenntnis aktiv umzusetzen. Das dieser Konver­genz­prozess heute aktiv läuft ist daran zusehen, dass immer mehr Beratungs­un­ter­nehmen Designagen­turen übernehmen oder mit sich mit diesen zusam­men­schließen. [8]

Weniger Silo, mehr Koope­ration

Etablierte Unter­nehmen und klassische Kreativ­agen­turen verfügen selten über die gelebte Kultur, die Ressourcen und die Attrak­ti­vität für digitale Talente, um Innova­tives Potenzial in der gefor­derten Durch­schlags­kraft, Reich­weite und Geschwin­digkeit freizu­setzen. Für alle etablierten Geschäfts­mo­delle gilt: „Weniger Silo, mehr Koope­ration“ [9]. Es wird für Unter­nehmen zunehmend überle­bens­wichtig, temporäre Koope­ra­tionen einzu­gehen, die über die klassi­schen Modelle der Zusam­men­arbeit hinaus­gehen.

Dies setzt nicht nur die Bereit­schaft voraus, über die Grenzen von Sektoren und Industrien hinaus zu denken, sondern auch, Herrschafts­wissen preis­zu­geben, Risiken einzu­gehen und Projekte mit ungewissem Ausgang mit Energie zu verfolgen. Corpo­rates müssen bereit sein, ihre Ressourcen und Kompe­tenzen mit Start-ups, Bildungs­ein­rich­tungen, Talenten etc. zu teilen, und Innova­toren müssen sich auf die Struk­turen und Prozesse großer und etablierter Organi­sa­tionen einlassen können (und wollen). Nötig ist außerdem eine „Kultur des Schei­terns“, in der aus Fehlern gelernt wird, und bei der die Agierenden nicht fürchten müssen, für Fehlschläge zu büßen. Darüber hinaus ist es entscheidend, sich auf den Aufbau von Innova­tions-Ökosy­stemen zur Schaffung von koope­ra­tiven Wertschöp­fungs­sy­stemen einzu­lassen – bei Anfangs unklaren Rollen­ver­tei­lungen und Zielen, die sich erst im Laufe der Prozesse heraus­kri­stal­li­sieren (oder eventuell auch nicht).

Für die Imple­men­tierung einer Kultur der Innovation und mit einer entspre­chenden Rolle des strate­gi­schen Designs müssen, so wird klar, viele Hürden überwunden werden. Kreative müssen auch als Manager agieren, Designer als Berater, Finanz­ma­nager als Gestalter. Die Zukunft von Unter­nehmen und Geschäfts­mo­dellen hängt davon ab, ob, in welcher Form, in welchem Ausmaß dies gelingt.

[1] Beispielhaft mit Bezug auf den deutschen Mittel­stand in diesem Zusam­menhang siehe PwC: https://www.pwc.de/iamdigital-iotplattform?gclid=EAIaIQobChMIr5qMg7u71wIVazPTCh3FaQDrEAAYBCAAEgJbZfD_BwE

[2] http://www.ey.com/de/de/services/specialty-services/sme-business-services/ey-interviews-michael-marbler-machen-sie-sich-auf-den-digitalen-weg

[3] World Economic Forum, Future of Jobs Report (2016) in: http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/

[4] „Was tun: kapitu­liert die Agentur­branche vor der Übermacht der Berater?“ in: http://www.horizont.net/agenturen/kommentare/Was-tun-Kapituliert-die-Agenturbranche-vor-der-uebermacht-der-Berater-161567; https://de.linkedin.com/pulse/rga-deutschlandchef-sascha-martini-agenturen-lernen‑m%C3%BCssen-sara-weber

[5] „Was tun: … “ Siehe Anm. 4.

[6] „Was ist eigentlich strate­gi­sches Design?“, in: https://page-online.de/branche-karriere/was-ist-eigentlich-strategisches-design/

[7] Siehe zum Beispiel auch „Die DNA des CFO“: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY_CFO_-_Die_DNA_des_CFO/$FILE/EY-CFO-Die-DNA-des-CFO.pdf

[8] https://groups.google.com/forum/m/#!topic/absatanismo/0HPV9PYItv8

McKinsey kauft Veryday:

https://www.mckinsey.de/mckinsey-uebernimmt-designagentur-veryday

BCD kauft Maya Design:

http://blog.wiwo.de/die-consultanten/2017/07/31/bcg-kauft-maya-design/[9] http://www.horizont.net/agenturen/kommentare/Zukunftsfaehigkeit-von-Agenturen-Digitale-Transformation-verschlafen-Nein-wir-sind-mittendrin.-161675