Warum versanden Innova­tionen? Was kann Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation dagegen tun?

Wenn es um die Umsetzung von innova­tiven Geschäfts­ideen geht, kämpfen Innova­toren in Unter­nehmen immer wieder gegen unsichtbare Barrieren. Dies führt dazu, dass viele Projekte scheitern. Das Problem ist dann besonders ausge­prägt, wenn Konzepte verfolgt werden, die deutlich von den tradi­tio­nellen Denk– und Geschäfts­mo­dellen des Unter­nehmens abweichen. Im future_bizz-Think Tank „Wie bringe ich die Innova­tionen in das Unter­nehmen“ wurden neue Ansätze disku­tiert, wie man erfolg­reich innovieren kann.

Eine intensive Diskussion – mit vielen Fragen

Die Praxis zeigt, dass ein internes ‚Verkaufen‘ von innova­tiven Ideen deren Erfolgs­aus­sichten nicht signi­fikant erhöht. Klassische Instru­mente der Kommu­ni­kation und Infor­ma­ti­ons­ver­mittlung greifen nicht, oder provo­zieren sogar zusätz­liche Wider­stände. Vielmehr werden neue Instru­mente und Konzepte benötigt, die Abhilfe versprechen. Im Rahmen eines Think Tank-Workshops von future_bizz am 14. Juni 2018 bei TRILUX in Arnsberg wurde disku­tiert, wie diese Instru­mente aussehen können. Die Teilnehmer befassten sich intensiv mit der Frage, ob Ansätze wie Strategic Mapping, Prozess Simulation, Nudging oder der Einsatz des digitalen Marke­tings über interne Innova­ti­ons­platt­formen dabei helfen können, Innova­tionen in die Organi­sa­tionen zu tragen. Folgende Fragen standen dabei im Vorder­grund der Veran­staltung:

  • Wie können wir bei der Entwicklung von neuen Geschäfts­mo­dellen die damit verbun­denen Change-Prozesse initi­ieren, fördern und deren Erfolgs­wahr­schein­lichkeit steigern?
  • Wie können wir Innovation einsetzen, um die Agilität von Unter­nehmen und die Verän­de­rungs­be­reit­schaft der Teilnehmer an den Prozessen zu erhöhen?
  • Welche Rolle spielen hier die Faktoren Zeit und Kommu­ni­kation?
  • In welcher Form können diese Faktoren für gezielte Change-Prozesse genutzt werden?

Der intensive Erfah­rungs­aus­tausch führte zu ersten Ergeb­nissen

Das erste Ergebnis der Veran­staltung: auch wenn das Spektrum der Teilnehmer von kleineren, Eigen­tümer-geführten Unter­nehmen bis hin zu großen, in einem inter­na­tio­nalen Rahmen agierenden Mittel­ständlern reichte, gab es ähnliche Erfah­rungen.

  • Die Tatsache, dass der Innova­ti­ons­prozess nicht linear ist und vor allem ein inten­sives Lernen auf viele Ebenen verlangt, kann oft nur schwer vermittelt werden. Anstelle einer klar struk­tu­rierten Produkt­ent­wicklung mit definiertem Time-To-Market werden „Fast Fail“- Ansätze benötigt. Bei diesen müssen auch Erfah­rungen im Markt mit Produkten mit fehlender Produkt­reife generiert werden müssen.
  • Innovation bedeutet Umgang mit Risiken. Ein gesteu­erter Lernprozess mit ausge­prägtem Risiko­ma­nagement ist von entschei­dender Wichtigkeit.
  • Akzeptanz von Innova­tionen entsteht durch frühe Einbindung von Stake­holdern und Meinungs­bildnern. Cross-funktionale Teams müssen früh zusam­men­ge­bracht werden und Verant­wort­lich­keiten geklärt werden. Dies ist in kleineren Unter­nehmen oft leichter möglich als in großen.

Vier Thesen zur weiteren Ausar­beitung und Vertiefung

Auf diesen Erfah­rungen aufbauend wurden vier vorbe­reitete Thesen[1] disku­tiert und weiter­ent­wickelt. Sie zeigen Wege auf, wie neue Ideen von der Kernor­ga­ni­sation besser akzep­tiert und ihre Umsetzung aktiv unter­stützt werden kann:

  1. Um Innova­tionen außerhalb des Kernge­schäfts des Unter­nehmens erfolg­reich zu reali­sieren, muss ein Verän­de­rungs­prozess auf verschie­denen Ebenen mit unter­schied­licher Tiefe vollzogen werden.
  2. Der Verän­de­rungs­prozess muss durch die Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation initiiert und unter­stützt werden. Betrof­fenen Mitar­beiter müssen in den Prozess so einbe­zogen werden, dass sie sich entschließen, sich zu betei­ligen und sich für die Umsetzung der Ziele und die Reali­sierung der Pläne einsetzen
  3. Die Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation basiert auf einer Kommu­ni­ka­ti­ons­stra­tegie, die es ermög­licht, die unter­schied­lichen Zielgruppen im Unter­nehmen diffe­ren­ziert anzusprechen und einzu­be­ziehen.
  4. Der Kern der Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation besteht in der gemein­samen Aktion und in koope­ra­tiven Prozessen.

In inten­siven und immer wieder kontro­versen Diskus­sionen wurden aber auch die Heraus­for­de­rungen heraus­ge­ar­beitet, die mit der Umsetzung der Thesen verbunden sind.

  • Verän­de­rungen, die Innova­tionen mit sich bringen, verlangen Risiko­be­reit­schaft und das Verlassen der Komfortzone. Bereit­schaft hierzu ist nur vorhanden, wenn die Betrof­fenheit und die Notwen­digkeit im Handeln verstanden werden. Bei der Vermittlung handelt es sich  um eine anspruchs­volle Führungs­aufgabe, bei der Ziele und Ressourcen abgestimmt werden müssen, und die durch Innova­ti­on­kom­mu­ni­kation möglich gemacht und unter­stützt wird.
  • Unter­schied­liche Zielvor­stel­lungen und Wahrneh­mungen, verschiedene Rollen und Arten der Betrof­fenheit aber auch die Vielfalt und schwierige Auswahl der Themen verschärfen das Problem. Entspre­chend diffe­ren­ziert muss die Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation vorgehen und sehr gezielt einzelne Instru­mente einsetzen. Dabei muss deutlich werden, wie, durch wen und mit was die Diffusion der Innova­tionen unter­stützt werden kann.
  • Damit wird aber auch deutlich, dass eine effektive Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation sehr zeitauf­wändig sein kann und zusätz­liche Belastungen mit sich bringt. Knappe Ressourcen für die Entwicklung der Innova­tionen werden damit noch weiter reduziert.
  • Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation setzt auf Koope­ration und Austausch. Damit dieser Weg funktio­niert müssen aber auch Innova­toren ihre Rolle neu definieren. Sie sind nicht mehr die bewun­derten Erfinder, sondern müssen im Diskurs und der Diskussion gemeinsam mit anderen das Neue voran­bringen. Das setzt Gelas­senheit und ‚Loslassen-Können‘, aber Moderation und Führung voraus.

Das Resümee der Teilnehmer: koope­rative, die Stake­holder einbe­zie­hende Innova­ti­ons­kom­mu­ni­kation kann durchaus helfen, die Erfolgs­quote von Innova­tionen signi­fikant zu steigern. Aller­dings werden hier pragma­tische Vorge­hens­mo­delle und Instru­mente notwendig, die von den Innova­toren als Teil ihres Kompetenz- und Metho­densets direkt genutzt werden können. Wie das aussehen kann, werden die Mitglieder von future_bizz in den nächsten Schritten erarbeiten. Die Ergeb­nisse des ersten Think Tank geben Anlass zu der Vermutung, dass die weitere Arbeit an dem Thema wichtige Insights und umsetzbare Erkennt­nisse bringen wird.

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[1] Die Grundlage der Thesen­ent­wicklung ist Wolfgang Dehm, Bert Bormann, Wandel zum Anfassen, Organi­sa­ti­ons­Ent­wicklung Nr. 2 |2007